Система Станиславского для оратора

Андрей Скворцов · 2026

Андрей Скворцов

Информация от издательства

Скворцов, Андрей Александрович

Система Станиславского для оратора / Андрей Скворцов. — Москва: МИФ, 2026.

ISBN 978-5-00281-232-5

Книга не пропагандирует употребление алкоголя и табака. Употребление алкоголя и табака вредит вашему здоровью.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Введение

Каждый раз перед тренингом я спрашиваю участников, что они считают главной проблемой в своих публичных выступлениях. Две трети называют волнение — но это в среднем. Студенты вузов волнуются намного чаще (примерно 80%), топ-менеджеры ощутимо реже (около 30%). По мере накопления опыта люди меньше фокусируются на волнении, но все-таки и 30% — это очень, очень много.

Второй мой вопрос — что люди считают основной проблемой выступлений, которые они смотрят как зрители. Удивительно, но тут иная картина. Две трети моей выборки раздражают скука и монотонность, и цифры эти мало зависят от опыта опрашиваемых. Получается, что с волнением в течение своей карьеры люди как-то справляются, а вот выступления остаются скучными.

На мой взгляд, эта проблема серьезнее, нежели волнение — от нее страдает намного больше людей. И ее решение целиком в руках спикеров. Я очень хочу, чтобы ваши выступления стали интереснее, экспертнее, убедительнее и ярче, и у меня есть что про это рассказать.

Чем вам поможет эта книга

Эта книга научит вас четырем вещам.

Быть интереснее: подобно сценаристу фильма, основываясь на принципах драматургии, вы сможете превращать свои выступления в захватывающие истории.

Быть убедительнее: благодаря критическому мышлению и учету интересов и ценностей аудитории ваши аргументы станут сильными, а вы будете выглядеть экспертнее.

Быть харизматичнее: опора на систему Станиславского — уважаемый во всем мире метод с вековой историей, подтвержденный исследованиями нейробиологов, — сделает вас на сцене естественным, искренним и оригинальным.

Быть ярче: вы научитесь мыслить образно, органично вплетая в речь юмор, метафоры и риторические приемы, которые подчеркивают смысл.

Все четыре блока объединены одной идеей:

Содержание — это основа и увлекательности, и убедительности, и харизматичной подачи — в этом суть системы Станиславского.

Станете ли вы меньше волноваться?

Очень надеюсь, что нет. Спикеры перестают волноваться, когда им становится безразлично, что случится с аудиторией, — я надеюсь, что этого с вами никогда не произойдет.

Но характер вашего волнения изменится — вы перестанете думать о том, как выглядите на сцене, но сфокусируетесь на аудитории. Вам будет намного важнее, интересно ли людям вас слушать, понятны ли им ваши идеи и делаете ли вы своим выступлением их жизни лучше.

Обратите внимание и на Приложение: там собраны шаблоны для основных типов выступлений.

Четыре примера, четыре главы

Неудачная шутка: катастрофа Джеральда Рэтнера

В апреле 1991 года глава крупнейшей в Британии ювелирной сети Ratner’s Джеральд Рэтнер выступал с докладом о том, как его сеть преодолевает кризисы. Объясняя, почему товары сети такие дешевые, Джеральд решил пошутить: «Потому что они полное дерьмо» (total crap) и стоят не дороже бутерброда, но «бутерброд, наверное, прослужит дольше».

На следующий день об этом написали многие газеты. В первые же дни после публикации продажи встали, акции компании упали примерно на £500 млн (к концу года — на 80%), сотни магазинов были закрыты.

Рэтнер был вынужден уйти с поста, а сеть была переименована. (Любопытно, что сейчас (в 2026 году) Рэтнер работает мотивационным спикером и консультантом.)

Неудачная шутка Рэтнера обесценила продукт и оскорбила клиентов. В главе «Инструменты яркости» разберем, как уместно шутить и как сделать юмор сильной стороной выступления.

Зачем я на сцене? Провал Майкла Бея

В январе 2014 года на презентации изогнутого экрана Samsung в Лас-Вегасе на сцену вышел режиссер Майкл Бей («Скала», «Армагеддон», «Перл-Харбор»).

Но выступление сорвалось: завис телесуфлер, а без него Майкл не смог продолжить разговор даже после вопросов вице-президента Samsung Джо Стинзиано. Майкл Бей извинился — и ушел со сцены.

Майкл Бей мог бы легко обойтись без суфлера, если бы хорошо помнил свою цель и задачу на сцене. В главе «Система Станиславского» я расскажу о приемах искренности: как, оставаясь собой, преодолевать волнение.

Сильный аргумент: Ричард Фейнман

После катастрофы шаттла «Челленджер» в 1986 году комиссия выясняла, почему корабль взорвался через 73 секунды после старта. По одной из версий, потеряли эластичность резиновые уплотнительные кольца — O-ring — в твердотопливных ускорителях из-за очень низкой температуры при старте (+2 °C, на 8 °C холоднее, чем при любом предыдущем запуске шаттла).

Но эта причина была неочевидна, и на слушаниях лауреат Нобелевской премии по физике Ричард Фейнман взял образец резины, сжал его струбциной, опустил в ледяную воду, затем достал и отпустил. Материал восстанавливал форму медленно. Этот прилюдный эксперимент показал, что при низкой температуре резина уплотнителя теряет эластичность и не обеспечивает герметичность соединения.

Ричард Фейнман предоставил аудитории эффектный и убедительный аргумент (с наглядной демонстрацией) — в главе «Аргументация» разберем виды аргументов, а также что делает их сильными.

Идеальная структура: Стив Джобс и iPhone

9 января 2007 года Стив Джобс представлял новый продукт Apple.

Он начал не с характеристик, цены или списка функций. Вместо этого сначала он обозначил проблему: продвинутые телефоны называют смартфонами, но они не такие уж умные и не такие уж удобные в использовании.

Затем конкретизировал: у существующих устройств либо есть клавиатура, которая «съедает» место и не меняется под задачу, либо слишком неудобный интерфейс.

А затем пообещал публике сразу три продукта: «iPod с сенсорным управлением», «революционный мобильный телефон» и «прорывное интернет-устройство».

После паузы Джобс сделал главный поворот: «Это не три отдельных устройства. Это одно устройство. И мы называем его iPhone».

Через 74 дня после старта продаж компания сообщила о первом миллионе проданных устройств.

Стив Джобс не просто сообщил информацию. Он выстроил путь внимания от проблемы к ее решению. В главе «Драматургия» мы разберем, как превращать выступление из набора фактов в историю, которая запоминается — и продает.

С этого и начнем.

I. Драматургия выступления

Исследование Retention Rabbit 2025 года[1] о том, как смотрят Youtube, сообщает: 55% зрителей уходят, не посмотрев и минуты.

Можно было бы списать это на «клиповое мышление» и обвинить аудиторию в неспособности долго фокусироваться. Но нет: в среднем видео просматривают на 23,7% его хронометража, а среди обучающих видео (как сделать что-то) этот процент уже 42,1%. Есть фильмы, которые мы смотрим и два, и три часа, не отрываясь, — просто потому, что интересно. Значит, все же есть способы управлять зрительским интересом, который напрямую связан с вниманием.

В 2003 году моя компания «Меркатор» запустила новое направление — презентационные фильмы для бизнеса. Я решил выяснить, как же все-таки добиться гарантированного внимания зрителя, и наткнулся на учебник по драматургии Роберта Макки — наставника голливудских сценаристов[2]. Почти сорок его учеников получили премию «Оскар» за лучший сценарий[3].

Итак, захватить внимание зрителя помогает качественная драматургия. В самом простом изложении закон драматургии выглядит так:

Герой

идет к Цели,

преодолевая Препятствия

Исследование, основанное на анализе более чем 6000 фильмов, подтверждает: «Самые высокие кассовые сборы связаны с сюжетом “человек в яме”: падение, за которым следует подъем. Эта форма приводит к финансово успешным фильмам независимо от жанра и бюджета производства»[4].

Почему бы не построить по тому же принципу публичное выступление?

Драматургия сделает речь интереснее, да еще и поможет ее запомнить: обзор 144 исследований с общей выборкой более 33 тысяч человек сообщает: «Запоминаемость информации, поданной в виде драматического нарратива, на 20–40% лучше, чем информационное сообщение или лекция»[5].

Но можно ли выстроить по законам драматургии выступление на совещании или, например, отчет? Мой ответ: да.

Кто герой выступления?

В драматургии центральная фигура повествования — герой.

Кто же будет героем выступления? Может быть, продукт, о котором говорит спикер, или его аудитория?

По правилам драматургии герой — это персонаж, который активно действует. К сожалению, ни аудитория, ни продукт активно действовать не будут. Аудитория, конечно, может активно возражать и задавать вопросы — но преодолевать препятствия, отвечая на них, все равно придется герою.

Есть только один подходящий кандидат на эту роль. Спикер.

Герой публичного выступления — это спикер.

Какой бы привлекательной ни казалась мысль назвать героем выступления свой продукт, аудиторию или команду — с точки зрения драматургии это будет ошибочно. Здесь нет ни пафоса, ни хвастовства: «герой» — это функция, отвечающая за преодоление препятствий и движение к цели. Да, внутри выступления могут возникать вспомогательные герои (например, в кейсах), допустима фраза «вы все герои» по отношению к команде, но технически герой выступления — всегда только спикер. Вы. И это не делегируется.

Какой должна быть цель

24 июня 2003 года американский ведущий прогноза погоды Джей Тробек провел в прямом эфире восемь часов без перерыва. За это время через Южную Дакоту прошли 67 торнадо. Джей отслеживал их при помощи доплеровского метеорадара (прибора, который в реальном времени «видит» осадки и сильный ветер в радиусе 300 км) — и буквально по адресам предупреждал людей об опасности.

Когда я встретил Джея на конференции телеметеорологов (есть и такие конференции), то спросил, как он это выдержал. А он ответил, что даже не заметил, как пролетело время, ведь был всецело занят делом. Рейтинги тоже были высоки. Представьте, прогноз погоды удерживал внимание зрителей восемь часов!

Да, Джей Тробек спасал людей, и можно сказать, что гарантией зрительского внимания была жизненная важность информации. Но его выступление смотрели даже те, кому торнадо не угрожали. Все потому, что в нем была драматургия: герой стремился к важной цели. И за этим было интересно наблюдать.

Какой же должна быть цель успешного выступления?

Если цель выступления в том, что спикер должен что-то сделать — «отчитаться», «рассказать», «проинформировать», «донести информацию», «продать», «убедить», — с точки зрения драматургии это слабая цель.

Целью Джея Тробека было не «рассказать о торнадо». Педагоги по актерскому мастерству обычно говорят: если твоя цель «рассказать о…», выйди из зала (мой педагог уточнял, что выйти можно хоть в туалет) — и расскажи там. Рассказал? Отлично, цель выполнена. Да, никто ничего не услышал. Но ведь такой цели и не было, верно?

Целью героя не может быть действие самого героя, ведь действие должно возникать на пути к цели. Цель — это ощутимый, измеримый, конкретный результат за пределами выступления.

Цель выступления — это действие слушателей. Хорошая Цель отвечает на вопрос: «Что аудитория должна сделать после моего выступления?»

Причем желательно сформулировать цель как физическое, конкретное действие. Варианты «задуматься», «понять» или «усвоить» в качестве целей подходят хуже. Как мы можем проверить, задумались ли люди? Поняли ли? Соответственно, и работа героя по достижению таких целей становится формальной. «Я объяснил — значит, поняли». Но ведь это не всегда так.

Другое дело — конкретное физическое действие. Не «чтобы поняли», а «чтобы умели объяснить другим», не «чтобы задумались», а «чтобы приняли решение и сделали первый шаг», не «чтобы усвоили», а «чтобы правильно поступили в такой-то ситуации». Такие цели предъявляют более строгие требования к контенту, а значит, делают его интереснее.

Я часто слышу возражения: «я не хочу ничего навязывать, моя цель — только информировать». Звучит красиво, но это путь к скучному выступлению. Аудитории очень важно понимать, зачем ее информируют и что ей делать с этой информацией. Если спикер хочет, чтобы аудитория принимала решения самостоятельно, он должен объяснить ей, что делать, чтобы принять правильные решения.

Мои театральные педагоги говорили еще радикальнее: «Если спикеру ничего не нужно от аудитории, то и он ей, скорее всего, не интересен».

Речь вовсе не о директивном тоне: «Вы должны делать только так-то!» Исследования (например, метаанализ 33 экспериментов)[6] показывают, что язык с «высокой угрозой свободе выбора» повышал гнев и сопротивление аудитории.

Поэтому спикеру правильнее иметь четкую и конкретную цель и транслировать ее уважительно, понимая, что у аудитории могут быть серьезные возражения.

Цель в терминах действия аудитории не делает нас навязчивыми или излишне напористыми. Она создает нашу увлеченность и позволяет аудитории понять, каких действий мы от нее ждем.

Еще одна проблема: слишком широкая или, реже, слишком узкая цель.

Допустим, HR-директор хочет «чтобы сотрудники давали эффективную обратную связь». Но это выступление минимум на 1,5 часа, а то и на целый тренинг. Оно включает много подтем: обратная связь должна быть регулярной, конкретной, честной, полезной для работы; иногда — анонимной; а в идеале — чтобы человек умел давать ее сам себе. Если на выступление есть всего 15 минут, впихнуть в него все — очень спорная идея. Возможно, стоит взять что-то одно (например, «лучшая обратная связь — та, что человек дал сам себе»).

Насколько широко или узко брать тему — важный вопрос. Здесь три ориентира: актуальность именно сейчас, уровень подготовки аудитории, хронометраж. И опять же, чего ждем от аудитории: чтобы просто могли перечислить шесть критериев или чтобы реально использовали хотя бы один.

Разберем, как подобрать подходящую цель для разных жанров выступлений и как она влияет на содержание речи и на ее результат.

КАК ЦЕЛЬ ОПРЕДЕЛЯЕТ СОДЕРЖАНИЕ ВЫСТУПЛЕНИЯ

Поговорим о целях в пяти максимально несхожих жанрах выступлений: мотивационной речи, питче, отчете, конкурсной речи и научно-популярной лекции.

Мотивационное выступление

Меня часто спрашивают: «Как сделать мотивирующее команду выступление?»

А я в ответ задаю вопросы:

• Как вы представляете себе мотивированного сотрудника?

• Что он делает иначе?

• Работает больше за те же (или меньшие) деньги?

• Предлагает инновации раз в месяц?

• Делает что-то не по инструкции?

На этом люди обычно уходят думать, часто навсегда.

Потому что возникает противоречие: компании зачастую хотят видеть в человеке «ресурс» (который, в свою очередь, мотивируется деньгами, удаленкой, классным офисом и, наконец, контролем), а мотивировать (вдохновлять) речью можно только человека — но тогда ему надо дать свободу действий и право на ошибку.

Метаанализ, опубликованный в 2018 году[7], показывает эффективность метода LAS (leader autonomy support). Это стиль управления, при котором руководитель дает сотрудникам выбор, объясняет «зачем», поддерживает инициативу и избегает давления санкциями (72 исследования, общая выборка — 32 870 человек)

Вот в такой ситуации мотивационные выступления на самом деле полезны — если у них есть конкретная цель в терминах «что аудитория должна сделать после», например:

• выйти на уборку помидоров в выходные,

• записать 10 бессмысленных (по мнению сотрудника) рабочих процессов,

• позвонить лишний раз клиенту,

• не уходить в отпуск в июле, —

при сохранении свободы выбора.

Питч

Кажется, все просто — смысл питча в том, чтобы побудить аудиторию что-то сделать. Но и здесь точная формулировка цели очень важна.

Предположим, руководителю приюта для собак нужно привлечь волонтерскую помощь, и вот она выступает с речью. Какой может быть ее цель? Что после выступления должна сделать аудитория?

Цель «Задуматься о судьбе бездомных животных» — слишком абстрактная. Непонятно, какие препятствия нужно преодолеть герою, чтобы ее достичь, на какие вопросы ответить. А без трудностей выступление будет неинтересным.

Цель «Пожертвовать 1000 рублей на приют» намного лучше. Другие хорошие варианты — «погулять с собакой из приюта» или даже «забрать собаку домой». В центре этих целей находится аудитория. У нее возникают вопросы: зачем именно гулять с собакой? Не страшно ли взять ее домой? Тут и возникает драматургия, интересный для зрителя сюжет: как же герой (спикер) справится с возражениями и добьется цели?

Отчет

Цель отчета чаще всего звучит как «отчитаться». Если спикер выступает на одной из рутинных формальных встреч (которые, будем честны, и без того не слишком увлекательны), он просто зачитывает цифры и факты.

Однако даже такое выступление станет интереснее, если задуматься о том, что после него должна сделать аудитория.

Вот несколько хороших формулировок целей для отчетных речей:

• «Чтобы руководители не заставляли сотрудников готовить отчеты в ближайшие полгода». В речи с такой целью менеджер среднего звена, например, рассказывает о том, где и как руководители могут самостоятельно получать актуальную информацию о ходе проекта.

• «Чтобы команде дали бонус несмотря на то, что она не выполнила план». Уже в формулировке цели чувствуется потенциал для сильной драматургии. Кому не захочется такое послушать?

• «Чтобы жители города не жаловались на нас мэру, а писали обо всех своих проблемах нам». Такую цель поставили себе чиновники одного из городских районов. Несмотря на регулярные отчеты перед жителями, они часто сталкивались с недовольством и жалобами. Как только цель была сформулирована именно так, стало понятно, что нужно подготовить статистику с запросами жителей и ответами на них. Благодаря ей жители поняли, что их слышат и на их обращения реагируют.

Конкурсная речь

«Победить в конкурсе» — парадоксально, но это не лучший вариант формулировки цели, даже если участник действительно очень хочет победить.

Как-то в бизнес-школе нам дали задание — подготовить презентацию для инвесторов, так называемый инвест-питч. Выступление каждой команды оценивалось по набору критериев (размер рынка, боль клиента и так далее) — подробнее о структуре инвестиционных питчей можно прочитать в Приложении.

Мы очень хотели победить (по крайней мере я — потому что собирался использовать факт победы для продвижения своей компании; забегая вперед, скажу, что все так и получилось, а строчка «победитель конкурса инвестиционных презентаций гарвардской бизнес-школы» до сих пор живет в моем резюме).

Не знаю, как сформулировали свои цели другие команды, но наша была такой: «чтобы все члены жюри поставили максимальный балл по каждому критерию оценки».

Хронометраж питча составлял всего три минуты — но мы упаковали информацию так, чтобы дать максимально сильные ответы по всем десяти критериям. При подготовке мы досконально продумывали, что именно нужно услышать члену жюри, чтобы поставить «десять из десяти» по каждому критерию.

Презентации других команд были более креативными и более запоминающимися (одна группа склеила ракету из бумаги и пыталась запустить ее в зал — было очень смешно). Но победили именно мы: во многом благодаря четкой цели, которая отвечала на вопрос «Что аудитория сделает после?».

Научно-популярная лекция

Ну а здесь-то что аудитория должна делать? На лекции ведь просто должно быть интересно! Конечно, в этом жанре можно поставить цель вроде «Увлекательно рассказать об астрономии». И все же лучше остановиться на чем-то более конкретном: «Чтобы прочитали книгу» или «Рассказали об этом другу в баре вместо сплетен». Самая лучшая цель просветительской лекции, конечно: «Захотели связать свою жизнь с предметом» или «Инвестировали в научный проект». Представьте, что после вашей лекции кто-то решит стать астрономом или пожертвовать 100 миллионов долларов на исследование экзопланет — разве это не здорово? Такие цели мотивируют создавать самый увлекательный материал[8].

На консультациях я использую метафору волшебной палочки: предлагаю спикерам представить, что их аудитория — как по взмаху волшебной палочки — делает какое-то действие, и им вообще не приходится выступать. Что это было бы за действие?

Иногда спикеры думают над этим месяцами.

Однажды ко мне на консультацию пришел руководитель небольшой IT-компании: «Надо выступить перед командой. У меня все готово, давайте просто покажу».

И вот я слушаю 15-минутную историю проникновения IT в бизнес — от первых компьютеров в 70-х до аналитики данных и искусственного интеллекта сегодня. В конце спрашиваю:

— Аудитория — айтишники?

— Да.

— Узнают ли они что-то новое из вашего выступления?

— Пожалуй, нет…

— Будет ли им интересен, нужен, важен этот экскурс в историю?

— Вряд ли…

— Хорошо, а чего бы вы хотели от них? Если не выступать, а сразу получить результат?

— Хотел бы, чтобы в работе они чаще общались и советовались со мной.

— А есть ли у вас примеры провалов из-за того, что они не посоветовались с вами?

— Да, полно.

После обсуждения композиции клиент принес отличную речь с понятным призывом к действию в финале.

И все благодаря тому, что появилась конкретная цель в терминах «что аудитория сделает после».

ДВА КРИТЕРИЯ ХОРОШЕЙ ЦЕЛИ

1. Цель должна подразумевать конкретное физическое действие аудитории.«Чаще общаться с руководителем» — неплохо. «Обращаться к руководителю в сложных ситуациях» — лучше. Чем конкретнее, тем лучше.

2. Цель не должна быть слишком простой. Если аудитория с ходу согласна выполнять цель, это слабая (скучная!) цель. Представьте выступление в школе на тему «урока нет, идите домой» длиной в 40 минут. Вряд ли оно понравится. Нет, цель должна вызывать сомнения и возражения.

Итак, Цель: конкретное и непростое действие аудитории.

ВОПРОС ИЗ ЗАЛА:

«Всегда ли надо в явном виде говорить аудитории, что ей нужно сделать?»

В 2025 году МШУ «Сколково» и Высшая школа экономики провели совместное исследование влияния коммуникаций внутри компании на эффективность бизнеса[9]. Оказалось, что российские компании теряют в среднем 773 тысячи рублей в год на каждого сотрудника из-за плохих коммуникаций. Почти треть респондентов (32%) назвала признаком плохих коммуникаций их абстрактность, обобщенность.

Поэтому на вопрос я бы ответил так: в бизнесе так много непонятной коммуникации, и цена ее столь велика, что в качестве базового правила я бы рекомендовал произносить цель прямо и явно, не надеясь, что «сами догадаются».

Откуда берутся препятствия

Итак, у нас есть герой и есть цель — чтобы получилась драматургия, не хватает только третьего компонента. Никому не интересен герой, который легко достигает цели. Нужны препятствия.

Как-то я помогал готовить выступление основателю компании, которая прошла путь от стартапа до корпорации. Рассказ о поиске инвесторов изначально звучал примерно так: «я искал инвесторов и нашел».

— Погоди, — сказал я ему, — а сколько встреч с инвесторами у тебя было?

— Около сотни.

— А после какой встречи ты отчаялся и потерял веру в свой продукт?

— После второй.

— Мне кажется, здесь-то и начинается самое интересное!

Снова вспоминаем кино. На пути к цели герою могут мешать стихийные бедствия, злодеи, инопланетяне… Именно это и делает его путь захватывающим.

Аудитории интересно не столько само достижение Цели, сколько преодоление Препятствий на пути к ней.

Что же станет нашими препятствиями на пути к цели в публичном выступлении? Если цель формулировать в формате «что аудитория сделает после выступления», очевидно, препятствия — это все, что мешает ей это сделать. Незнание, нежелание, сомнения, возражения, альтернативные варианты — все это и будем считать драматургическими препятствиями.

И тут спикера подстерегает ловушка: он может начать бороться с ложными препятствиями.

ЛОЖНЫЕ ПРЕПЯТСТВИЯ: КАКИЕ ОНИ?

Представим, что наша цель — сделать так, чтобы аудитория перестала курить. Цель хорошая: конкретная, важная для аудитории и уж точно непростая. Что делать дальше?

Конечно, можно подобрать жуткие изображения с последствиями курения и рассказать о вреде привычки. Только какие препятствия мы преодолеваем таким образом?

Рассказывать о вреде имеет смысл, если мы полагаем, что аудитория не знает, что курение может вызвать тяжелые последствия. Если это так, то препятствие найдено и в борьбе с ним получится хорошее выступление.

Только вот аудитория курильщиков, скорее всего, совсем не такая. Конечно, они видели все эти изображения на пачках сигарет и знают, что курение вредит здоровью. Рассуждения об этом, даже подкрепленные кейсами и статистикой, могут показаться им скучными и банальными. Зачем слушать то, о чем уже и так много раз предупреждал Минздрав?

Задача спикера — найти истинные препятствия. Например, выяснить, почему люди продолжают курить, зная, насколько опасными могут быть последствия.

Считается, что первым догадался бороться с настоящими возражениями курильщиков, (а возражения здесь и выполняют роль препятствий) Аллен Карр, автор знаменитой книги «Легкий способ бросить курить». Книга стала бестселлером, Карр разбогател, а люди получили то, что им было нужно, — решение их истинной проблемы.

Карр работал с такими возражениями:

«Да, я хочу бросить курить, но в курилке весело и вообще так проще заводить новые знакомства».

«Да, я хочу бросить курить, но это мой единственный способ борьбы со стрессом».

«Да, я хочу бросить курить, но мне это нравится».

Карр узнал о причинах проблемы, задавая курильщикам вопросы. Так он получил возможность сформулировать в своей книге хорошие ответы и тем самым преодолеть настоящие препятствия.

Разберем другой пример — выступление на тему раздельного сбора мусора. Наша цель: с завтрашнего дня аудитория начинает сортировать мусор. Отлично, теперь подберем возражения.

Слушатель, наверное, не хочет иметь в доме три мусорных ведра вместо одного. Возможно, ему некогда думать о том, что в какое ведро положить. А может, рядом с его домом нет специальных контейнеров для пластика, бумаги и стекла?

Мы выступаем — и выясняется, что реальные возражения слушателей совсем про другое. Например, они считают, что мусоровоз сваливает рассортированный мусор в одну кучу с обычным, а значит, все старания пропадут зря.

Хорошо бы заранее знать об этом возражении — тогда мы могли бы преодолеть его во время выступления и быть интереснее, да и убедительнее для слушателей.

КАК ИСКАТЬ НАСТОЯЩИЕ ПРЕПЯТСТВИЯ

Но как же до выступления понять, что в голове у аудитории? Есть четыре основных способа это выяснить.

1. Опрос. Не знаете, какие могут быть возражения у аудитории? Спросите заранее!

Перед своими мастер-классами я спрашиваю (заранее, онлайн!): «Что вам больше всего не нравится в чужих выступлениях?» И вот мне уже есть с чем бороться — вам не нравится то-то и то-то, значит, именно это я и исправлю! Релевантно для аудитории, а значит, интересно.

Однажды я помогал администрации энергетической компании готовить отчет для сотрудников. Руководители хотели показать, как много делают для команды: купили новые каски и обувь, организовали кабинет психологической разгрузки.

Изначально спикеры подготовили 50 «слайдов счастья», но слушателям было скучно. Им казалось, что руководители просто хвастаются.

Тогда мы добавили в отчет данные опросов сотрудников о том, что им не нравится и что они хотели бы изменить. Отчет превратился в увлекательную череду препятствий и их преодолений: 57% сотрудников недовольны спецобувью — администрация купила новую спецобувь. 32% сообщали о стрессе на работе — появился психолог. И стало интересно!

Кстати, выступление (отчет, напомню!) заканчивалось призывом к аудитории чаще и больше сообщать о том, что ей не нравится, и участвовать в соответствующих опросах (вот и цель!).

Вспомним пример с собачьим приютом. Хорошо бы сначала провести опрос: что именно мешает людям взять собаку из приюта? И на этом выстроить драматургию выступления.

Конечно, грамотный опрос — дело непростое, психологи и социологи готовят опросы по особой методологии. Но даже несколько вопросов с ограниченной выборкой — весьма эффективный способ поиска драматургических препятствий.

Иногда достаточно опросить всего одного человека, особенно если он представляет целевую аудиторию.

2. Диалог с «адвокатом дьявола». На тренингах я часто предлагаю такое упражнение: один участник называет цель своего выступления (например, «бегать по утрам уже с этой субботы»), а другие пытаются найти все возможные возражения («бег травмирует колени, бегать скучно»). Возражающим приходится выискивать недостатки даже у отличных идей — кстати, людям такая тренировка очень нравится! Задача спикера — не отвечать на возражения сразу, а зафиксировать их все, отобрать самые весомые и уже потом подготовить ответы на них.

В опросах после тренингов 79% участников отмечают, что это упражнение стало одним из самых полезных для подготовки выступлений. Около четверти говорят, что услышали такие возражения, которые до этого и представить не могли. В любом случае это очень полезно — посмотреть на свою цель со стороны.

Поэтому перед тем, как выступать, попросите двух-трех представителей целевой аудитории послушать ваши тезисы и найти к ним как можно больше возражений. Вы почти наверняка найдете серьезные препятствия, которые стоят того, чтобы их преодолеть.

В качестве «адвоката дьявола» может отлично поработать нейросеть[10]. Это хороший вариант, особенно если больше обратиться не к кому. Для примера я попросил ChatGPT найти пять возражений к самой идее искать возражения с его помощью, и вот что он выдал:

1. ChatGPT нередко придумывает убедительно звучащие, но не самые реальные возражения.

2. Он обычно плохо чувствует специфику именно вашей аудитории.

3. Он не всегда умеет отделить слабые возражения от действительно опасных.

4. Он хуже видит скрытые мотивы несогласия — статус, страхи, интересы.

5. Опора на него может ослабить собственную привычку думать как скептик.

По-моему, неплохо — можно использовать как структуру выступления, последовательно преодолевая каждое возражение.

3. Поиск готовых опросов и исследований. До того, как проводить свой опрос, разумно сначала посмотреть, что уже изучали другие: исследовательские центры, отраслевые ассоциации, консалтинговые компании, медиа.

Предположим, вы защищаете программу мотивации сотрудников перед руководством. Можно опереться на опрос «Талантист» (проводится компанией ANCOR и платформой «Россия — страна возможностей»)[11] — в 2023 году в нем участвовали более 21 тысячи россиян, и топ-3 критериев выбора работодателя выглядели так: хорошая заработная плата (81%), финансовая стабильность компании (75%), гарантии долгосрочной занятости (65%) — а всего в списке 16 пунктов.

Эти ответы могут составить структуру рассказа: как вы предлагаете учесть каждый из них. Драматургия получится крепкой и обоснованной.

4. Разговор во время выступления. Конечно, о возражениях лучше подумать заранее. Но если вы профессионал и отлично разбираетесь в теме, можно попросить зрителей возражать вам прямо во время выступления. Тогда эффект от преодоления препятствий будет даже сильнее.

ГЛАВНОЕ ПРЕПЯТСТВИЕ

Итак, мы нашли несколько хороших препятствий, но какое из них самое важное? Есть вполне универсальный ответ.

Первое возражение любой аудитории: «Зачем нам вообще это слушать?» Сформулировав ответ на этот вопрос, мы сможем нащупать главную проблему.

Чтобы захватить внимание сразу, лучше начать выступление с «боли» аудитории.

Хороший киносценарий начинается с завязки. Тут снова обратимся к Роберту Макки — он говорил, что, если за первые пять минут фильма зритель не понял, кто герой и в чем его проблема (не началась завязка) — фильм провалится в прокате. С выступлением то же самое, только пяти минут у вас нет.

Если вся речь длится 15 минут, то главная проблема, созвучная аудитории, должна стать понятна в первые 30–60 секунд.

В завязке выступления нужно не просто озвучить цель — чего мы хотим от аудитории. Для зрительского интереса этого недостаточно. Необходимо обозначить проблему — причину, по которой аудитории важно выслушать спикера.

ГОДИТСЯ ЛИ ПРОБЛЕМА ДЛЯ ЗАВЯЗКИ?

Три признака хорошей проблемы: проблема касается аудитории, важна для аудитории, сформулирована конкретно.

1. Проблема касается аудитории. Формулируя проблему выступления, многие делают ошибку — называют свою, спикерскую проблему («Мне надо получить ресурсы», или «Мне надо защитить проект, иначе могут уволить», или «Мне жаль бездомных собак»). Все это годится для мотивации спикера или даже для формулировки цели, но проблема всегда должна касаться аудитории. А именно: что плохого случится с аудиторией, если мы не получим ресурсы, если будем уволены и если бездомная собака останется на улице? Или чего хорошего не случится?

2. Проблема важна для аудитории. Даже правильно сформулированная проблема может недостаточно волновать аудиторию. Кинодраматурги об этом прекрасно знают. В книге «История на миллион долларов» Роберт Макки описал семь универсальных человеческих страхов, которые всегда захватывают внимание, — и поэтому любой кассовый фильм построен как минимум на одном из них:

1. Унижение (потеря самоуважения).

2. Профессиональный провал.

3. Физический вред.

4. Смерть.

5. Угроза семье.

6. Угроза популяции (группе людей).

7. Угроза человечеству.

Если сформулированная спикером проблема затрагивает один из этих страхов, она важна.

Например, для лекции по деловому этикету:

Слабая проблема:

«Нарушив деловой этикет, вы насмешите деловых партнеров».

Если среди аудитории не слишком много гелотофобов (людей, которые боятся быть осмеянными), такие последствия не покажутся ей ужасными. Стоит ли в таком случае тратить время на изучение этикета?

Сильная проблема:

«Нарушив деловой этикет, вы сорвете сделку».

Эта проблема относится к категории «профессиональный провал» — значит, она достаточно серьезная, чтобы начинать с нее разговор о деловом этикете.

3. Проблема сформулирована конкретно.«Вы испортите отношения с деловыми партнерами» — проблема вроде бы понятна, но сформулирована общими словами.

Лучше привести конкретный пример.

Для лекции на тему делового этикета можно взять такую историю: «Когда энергетическая компания Enron пыталась зайти в Индию с крупным проектом, переговоры шли в манере “время — деньги”: быстро и напористо. Местные власти восприняли такой стиль как нарушение норм этикета: Enron торопила процесс, и это стало одной из причин срыва контракта»[12].

(Кстати, Enron позже, в 2001 году, обанкротилась на фоне крупного скандала с мошеннической бухгалтерской отчетностью.)

Другой вариант завязки для той же темы — статистика: «В исследовании[13]The Economist (опрос 572 топ-менеджеров) 43% признались, что недоразумения в коммуникации останавливали крупные трансграничные сделки и приводили к существенным потерям. В Бразилии так ответили 74%, в Китае — 61%». Как видим, проблема серьезная.

ВОПРОС ИЗ ЗАЛА:

«Что лучше сработает в завязке: страх потери или обещание выгоды?»

Похоже, что апелляция к страху работает сильнее. Есть метаанализ[14] (127 статей, N = 27 372 (это суммарное количество людей во всех экспериментах)), который показывает значимую пользу «апелляций к страху» по сравнению с «апелляциями к выгоде» — размер эффекта d = 0,29 (это много). Эффективность апелляций к страху возрастает, когда сообщение подчеркивает личную уязвимость и серьезность последствий и сильнее влияет на женщин.

О том же говорит классический труд Даниэля Канемана и Амоса Тверски[15].

В то же время есть и не менее качественные обзоры[16] (93 исследования, N = 21 656), что в сообщениях о профилактике заболеваний фрейм выигрыша не более убедителен, чем фрейм потерь, — разница неразличима (0,03).

Исходя из этого я бы сказал, что базовым можно считать страх потери, но если вы считаете, что пугать неуместно (вы лучше понимаете свою аудиторию), то начинайте с потенциальной выгоды.

Например, страшилки никогда не используются в предполетных инструкциях по безопасности, хотя вообще они очень эффективны — и запоминаются, и меняют поведение[17]. Например, знаете, почему нельзя надувать спасжилет в салоне? Не только из-за тесноты. Важнее, что в надутом жилете вы не сможете поднырнуть под слегка затопленный обрез двери самолета — и такие случаи были[18].

Я много работаю с тренерами по технике безопасности, и почти все они строят драматургию так: все страшные истории — на тренинге (в отдельное от основной работы время), а непосредственно перед и на работе — легкое напоминание о правилах, часто с юмором.

В то же время финансовые продукты лучше продаются через страх потери («без инвестирования ваши деньги уменьшатся на столько-то из-за инфляции»).

Композиционная схема выступления

Мы познакомились с базовой драматургической структурой:

Герой (спикер)

идет к Цели

(«Что аудитория должна сделать после выступления?»),

преодолевая Препятствия

(сомнения и возражения аудитории)

Теперь нужно грамотно разделить выступление на блоки и выстроить их в правильном порядке. Для этого необходимо определить: с чего начать выступление, чем заполнить середину, чем завершить.

Хорошая композиция выступления позволяет спикеру:

• удерживать внимание аудитории на протяжении всего выступления;

• не забывать, что говорить дальше;

• не говорить лишнего.

С ЧЕГО НАЧАТЬ ВЫСТУПЛЕНИЕ

Мы уже говорили, что проблема должна стать понятна в первые 30–40 секунд выступления. Это лучший способ быстро завладеть вниманием.

Я слышал десятки советов насчет того, как начать выступление: с цитаты, шутки, кейса, цифры, истории в духе «когда я ехал сюда», вопроса залу — и так далее. Мой совет проще: начинайте как угодно, но так, чтобы проблема максимально быстро стала понятна аудитории.

ВОПРОС ИЗ ЗАЛА:

«А как же совет “вначале установить контакт с аудиторией?”»

Контакт важен, но я бы не стал задавать для этого отвлеченные вопросы (не по теме выступления), особенно если аудиторию «согнали» и она не заинтересована вас слушать. Но можно озвучить их мысли и тем самым стать им ближе.

Инструкторы по технике безопасности делятся своей болью: «Инструктаж слушать никто не хочет, все считают, что и так всё знают, им говорят все время одно и то же, отвлекают от дела».

Я предлагаю именно эти сомнения и сделать завязкой: озвучить их, а дальше привести примеры: как человек, который был слишком уверен, что все знает, пострадал из-за этой уверенности. Или как в опасных ситуациях помогает автоматизм действий — а он достигается только регулярностью тренировок. Наконец, рассказать о явлении «риск-компенсации» — когда ощущение, что полностью контролируешь риск, усиливает рискованное поведение.

Контакт устанавливается, как только спикер начинает говорить о том, что важно или близко аудитории.

Можно ли начинать с вопросов залу? Да, если они демонстрируют проблему. В ином случае они могут раздражать аудиторию, особенно если это пустые вопросы типа «как вам погода?», «а кто сегодня в зале?», «как вам конференция?» — людям все меньше нравится, когда их время и внимание тратятся на ничего не значащие вопросы.

Однажды я выступал на факультете журналистики МГУ с лекцией на тему «Качественный телевизионный контент».

Передо мной сидели около 200 студентов журфака. Я спросил:

— Кто хочет быть телеведущим на федеральном канале?

Почти все подняли руки.

— А кто видел меня в эфире на федеральном канале?

На тот момент я почти пять лет вел прогноз погоды, который выходил девять раз в день. Аудитория исчислялась миллионами, но из 200 человек руки подняли от силы пять, потому что студенты не смотрят прогнозы погоды.

— Я телеведущий, но вы меня не знаете. Может, для известности нужно что-то более существенное, чем просто работать «на телике»?

Вопросы «по делу» помогли привлечь внимание к проблеме аудитории.

И все же я могу рекомендовать один конкретный прием для начала выступления.

От 24 до 46% (смотря как считать) великих речей за последние 200 лет начинаются с указания на дату или время: «87 лет назад», «в прошлом году», «7 декабря 1941 года».

И это самое распространенное начало, если не учитывать приветствия. Из ста великих речей 24 прямо с первого слова указывают на время (даже до приветствия) еще 22 отсылают к прошлому (или будущему) в двух-трех первых фразах (после приветствия и «Я очень рад быть здесь»)[19].

Вот несколько примеров:

• «Восемьдесят семь лет назад…» (Four score and seven years ago…) — Геттисбергская речь Авраама Линкольна, в которой он говорит о рождении американской нации (1863).

• «Вчера, 7 декабря 1941 года…» (Yesterday, December 7th, 1941) — обращение Франклина Делано Рузвельта к Конгрессу после атаки на Перл-Харбор с предложением поддержать вступление США во Вторую мировую войну (1941).

• «Сто лет назад…» (Five score years ago…) — в начале речи «У меня есть мечта» Мартин Лютер Кинг (младший) делает сознательную отсылку к Линкольну (1963).

• «Двадцать четыре года назад…» (Twenty-four years ago…) — речь Рональда Рейгана на площади перед Бранденбургскими воротами, в которой он призывает СССР снести берлинскую стену (1987).

• «Приехав только 3 апреля ночью в Петроград, я…» — начало «Апрельских тезисов» Владимира Ленина. Именно отсюда фраза «вся власть советам» (1917).

• «Через несколько минут могучий космический корабль…» — выступление Юрия Гагарина перед полетом, редкий пример начала с будущего времени (1961).

Почему «указатель на время» используется спикерами так часто именно для начала выступления? Услышав его, слушатель сразу заинтересован — «так, и что же там случилось?». Идеально, если с указания на дату начнется рассказ о проблеме.

ВОПРОС ИЗ ЗАЛА:

«Что, если я не хочу начинать с проблемы? Никто не любит проблемы!»

«Когда аудитория начинает скучать, это в первую очередь указывает на отсутствие конфликта», — говорит автор книги «Искусство драмы» Лайош Эгри[20]. Под словом «конфликт» драматурги как раз и понимают столкновение героя с проблемой.

Моя компания уже 20 лет выпускает корпоративные фильмы, и 20 лет у нас есть правило: «Нет проблемы — нет фильма». Фильм без проблемы неинтересен зрителям. Даже просто рассказ о компании может и должен содержать проблемы!

Например, фильм о газопроводах немыслим без трудностей их строительства и обслуживания (с их преодолением, конечно). Фильм о сети ресторанов — о том, как сложно подобрать людей и создать атмосферу. Фильм о фабрике диванов — о том, как нелегко выбирать и закупать лучшие материалы и сколько лет должен учиться хороший мастер.

Рассказ о проблеме может быть даже интереснее борьбы с ней: фильм Альберта Гора про изменения климата «Неудобная правда» («Оскар» за лучший документальный фильм 2007 года) на 93% состоит из обсуждения проблемы и лишь на 7% из поиска решений.

С выступлениями так же. Если нет проблемы — может, лучше не выступать? Или выступить очень кратко. Например, для поздравления с Новым годом, не решающего никакой проблемы, достаточно трех слов.

В крайнем случае, если выступление отчетное или праздничное, можно начать с уже решенной важной проблемы («Ура, в этом году мы досрочно погасили кредит на оборудование!») — но она должна ощущаться в любом случае.

ВОПРОС ИЗ ЗАЛА:

«А когда же “пара слов о себе”»?

Проведя опрос в своем телеграм-канале (выборка — 100 человек), я выяснил, что примерно 40% зрителей вообще не хотят никаких самопрезентаций: «Мы пришли за контентом, по нему и поймем, кто спикер». Но 60% хотят. Как же быть?

Хорошо, если у аудитории есть запрос на информацию о спикере. Этот запрос можно сформировать. Например, перед своими лекциями я спрашиваю: «Хотите три факта обо мне или сразу по делу?» Как правило, больше половины хотят факты. Но если вдруг не захотят — отлично, я готов обойтись без самопрезентации.

Однажды я помогал с выступлением инвестиционному консультанту. Спрашивать зал из 500 человек было неудобно, и мы использовали отсылку к авторитету: «Один из знаменитых принципов Рэя Далио (это гуру инвестиций, руководитель крупного инвестфонда) звучит так: “Кто важнее, чем что”. Он означает: “Личность того, кому я доверяю деньги, часто важнее, чем суть его проекта”. Раз для самого Рэя Далио важно, с кем он имеет дело, то и я обязан раскрыть вам несколько фактов о себе».

Несколько правил самопрезентации:

Убрать общие слова и оценки. «Много», «большой», «эксперт» — ничто так не убивает интерес, как общие слова. «Много» — это сколько? А если «эксперт» — то чья это оценка?

Выбрать три-пять фактов о себе. Каждый из них должен доказывать право спикера стоять на этой сцене. Можно (даже хорошо!) добавить факт, который раскрывает спикера не только как профессионала. Горы, игра на скрипке, дети, яхта, змеиные укусы, сброшенные килограммы и набранные подписчики — подойдет все человеческое.

Четко произнести. Технический момент: все имена собственные (свое имя, названия компаний, мест, брендов) нужно произносить утрированно четко и медленно! Отрепетируйте эту часть. Худшая самопрезентация — это когда слушатели не расслышали, где работает спикер и как его зовут.

И все же лучший прием для самопрезентации — сделать ее частью содержания. Предположим, спикер — HR-директор, который нанял 100 тысяч человек. Он может сказать, что в девяти компаниях, где он до этого работал, было меньше сотрудников, чем ему пришлось нанять в десятой.

Или режиссер, рассказывая о съемках фильма, может скромно упомянуть, что получил за него свой первый «Оскар». Так информация о спикере становится частью выступления и вызывает меньше раздражения — если факт упомянут по делу, он не выглядит пустым хвастовством.

КАК ЗАПОЛНИТЬ СЕРЕДИНУ?

Если обозначить проблему в начале, а потом все выступление описывать ее решение, аудитория заскучает: пропадет конфликт. Все предсказуемо — проблема обозначена, решение тоже, и аргументы в пользу решения кажутся избыточными.

Самое время вспомнить о других препятствиях. Мы побороли только первое — с помощью проблемы убедили аудиторию выслушать вас.

Однако на пути к цели наверняка встретятся нежелание, сомнения, возражения, альтернативные варианты. Мы же узнали про них заранее, верно? Появление новых препятствий и их преодоление и делает середину выступления интересной. В драматургии препятствия на пути героя называют перипетиями — должны быть свои перипетии и в выступлении.

В учебниках по кинодраматургии говорится, что препятствия на пути героя должны становиться все серьезнее и серьезнее. Как у Гарри Поттера: его препятствия сначала — старая метла и Драко Малфой. И лишь в конце — персонально Волан-де-Морт. Герой сначала преодолевает маленькие препятствия, затем сталкивается с более сложными. На языке драматургов это называется гиперболическим усилением конфликта. В выступлениях можно использовать тот же прием — расположив препятствия в порядке нарастания их значимости.

Допустим, готовим мастер-класс «Десять способов сохранить деньги при инвестировании». Если расположить эти способы по цене ошибки — от досады из-за недополученной прибыли до полной потери сбережений, долгов и даже проблем с законом — советы как раз и выстроятся по «нарастанию конфликта».

Однажды я помогал подготовить мастер-класс о том, как построить и запустить завод. Сначала автор расположил проблемы и советы в хронологическом порядке: от принятия решения о строительстве до найма персонала. Вроде бы логично. Но затем мы перестроили структуру по мере нарастания сложности принимаемых решений. Оказалось, что самым простым была закупка оборудования, а самым сложным — само решение о строительстве. Стало намного интереснее! Драматургия — совсем не обязательно хронологический порядок событий.

Или, например, мы собрали опасения сотрудников по поводу переезда в новый офис. Отранжируйте ответы по популярности и преодолевайте от менее массовых к более массовым. В реальном кейсе на пятом месте было «вдруг мне не понравится новое рабочее место», а на первом, конечно, «боюсь, что будет дольше и сложнее добираться».

Чем точно не должна быть середина, так это свалкой информации, собранной по принципу «вот это тоже интересно». Сценаристы постоянно борются с этим — иногда автору хочется вставить в сюжет хорошую сцену, которая тянет на отдельный рассказ. Но есть правило: если сцена никоим образом не приближает героя к цели (или не формирует ему новых препятствий), она должна быть убрана. То же и в выступлении: если история, цифры, цитата не отвечают на важный вопрос аудитории, не преодолевают возражения на пути к цели — лучше этот кусок удалить.

ФОРМУЛА КРАСИВОГО ЗАВЕРШЕНИЯ

В финале можно применить один из трех приемов, описанных ниже. Или даже все три.

Закольцовка. Самый красивый прием — возвращение к тому, о чем шла речь в начале. Например, в начале спикер показывает плохую статистику, а в конце — как она может улучшиться. Или начинаем выступление с истории, прерываем рассказ в точке отчаяния и заканчиваем историю (разумеется, счастливо) уже в конце.

«Закончи тем, с чего начал» — универсальный композиционный прием, он применяется чуть ли не в половине киносценариев.

Напоминание о цели. Есть распространенный совет: «сказать главную мысль трижды — в начале, в середине и в конце» — и я с ним согласен. То, что прозвучало трижды, и, главное, в финале, запомнится лучше. Итак, что аудитория должна сделать? Спикер уже отработал все ее возражения на пути к выводу, и можно призвать к действию еще раз.

Напоминание о Цели помогает запомнить главный посыл.

«Слова о любви». Наконец, каждое выступление следует готовить с мыслью о том, как оно сделает жизнь слушателей лучше. Можно кратко сказать, ради какой миссии вы выступали, и пожелать залу чего-то хорошего.

«Слова о любви» помогут сблизить ценности спикера и аудитории.

Ради чего вы вкладываете усилия в подготовку? Для чего аудитория должна изменить свое поведение? Как вы хотите изменить мир вокруг? Добавьте несколько слов об этом в конец выступления.

ВОПРОС ИЗ ЗАЛА:

«А все же — как не забыть свои мысли?»

Лучший способ запомнить выступление — превратить его в драматургический нарратив.

Если драматургическая структура подготовлена, перед выходом на сцену прокрутите ее в голове, примерно так:

• Проблему я подкрепляю такой-то историей и потом такими-то цифрами — вот все удивятся!

• Дальше говорю, что предлагаю сделать.

• Озвучиваю по очереди пять важнейших возражений аудитории: один, два, три, четыре, пять. Не забыть сказать, что, когда готовился, собрал ваши возражения, вот они.

• На первое возражение приведу такой-то аргумент, на второе — такой-то, на третий — этот. Если будет сокращен хронометраж, и четвертое, и пятое можно опустить.

• В конце закольцовываю: история, которую в начале приводил в пример, закончилась хорошо.

• Резюме: советую делать то-то и то-то.

Структурировать выступление как историю — лучший способ запоминания, но что, если информации очень много? Однажды мы с Алексеем Каптеревым, автором книг о мастерстве презентаций и личной стратегии, готовили выступление, которое называлось «47 принципов правды»[21]. Запомнить почти пятьдесят перипетий помогают слайды или карточки. Но и такое количество перипетий лучше структурировать, например разделить на несколько родственных групп, а внутри каждой группы упорядочить от простой к сложной.

Впрочем, можно и отойти от стандартного подхода. Рассказывая о 47 принципах правды, мы провернули такой фокус: положили 47 шариков от пинг-понга с числами от 1 до 47 в аквариум и доставали их в случайном порядке. Мы заранее договорились, кто о каком принципе рассказывает, но последовательность была случайной, и это привнесло в выступление забавную интригу. Но драматургия все равно осталась: ведь каждый шарик — это вопрос спикеру.

Базовая композиционная схема выступления

Приемы драматургов

Драматурги придумывают интересные сюжетные ходы не просто так, а для того, чтобы удерживать внимание зрителя. Вот еще несколько приемов, которые можно использовать для выступлений.

Неожиданный сюжетный поворот. Вдруг выясняется, что все совсем не так, как казалось изначально.

Исследования доказывают[22], что сюрпризы вызывают настолько сильные впечатления, что зритель хорошо запоминает историю и хочет еще раз пересмотреть фильм.

Примеры:

• В лекции о том, как подбирать аргументы, показать список «как будто» аргументов к тезису (а на самом деле мнений), а потом их развенчать. Окажется, что не все, что называют аргументом, им является.

• В конце лекции о презентации проектов привести данные, что главное условие качества такой презентации — качественный проект (это всегда вызывает смех).

• В лекции о критическом мышлении привести три цитаты великих людей, а потом сказать, что все они созданы нейросетью.

• Сообщить важные детали истории в конце и этим создать неожиданный сюжетный поворот. Например, рассказать, как компания Kodak не успела за развитием технологий, а потом добавить, что цифровую камеру изобрели именно в Kodak — и постарались забыть, как страшный сон.

«Сразу к делу». Фильм начинается с активного действия (погоня, битва), и только потом зрителю объясняют, что к чему. В контексте выступления можно начать речь не с приветствия, а с самого яркого момента истории. Внимание зрителей захватывает сразу, а поздороваться можно и позже.

Примеры:

• Лекцию о восхождении на Эверест начать с критического момента, например с потери сознания на спуске: еще до описания всех обстоятельств: «Меня трясут, и я вижу лица людей в кислородных масках…»

• В рассказе об истории бизнеса начать с нависшего банкротства: «14 сентября 2008 года на счету у компании оставалось 14 тысяч рублей, а через два дня предстояла выплата 14 миллионов».

Сквозная история. В кино этот прием чаще всего существует «по определению» — это и есть сюжет. В выступление его приходится добавлять специально: взять один кейс и рассказывать его шаг за шагом.

Прием особенно полезен для мастер-классов — в них обычно много примеров, и из-за их обилия фокус внимания теряется. Хорошее решение — один центральный пример, который держит внимание, а дополнительные работают для пояснения.

Например:

• В моей лекции по инфографике (она называется «Увидел и понял») в качестве центральной истории я использовал инфографический проект «Россия в цифрах»: последовательно показал неудачи и борьбу с ними на разных этапах развития проекта, в результате чего и появляются «принципы инфографики».

• На мастер-классе по маркетингу можно привести не только 30 разных приемов из разных бизнесов, а предположить, как они могли бы быть использованы в конкретной строительной компании (особенно если лекция для нее и делается), — тут прием «сквозная история» выразится в создании гипотетического кейса здесь и сейчас.

Возврат в прошлое. Суть понятна из названия — сознательно нарушая хронологию событий, рассказываем предысторию или предпосылки событий.

Примеры:

• В выступлении о том, как увольняли токсичного сотрудника, сказать: «Давайте вернемся на три года назад, когда его только нанимали. Сколько было надежд и восторгов!»

• В рассказе о том, как несправедливо с вами поступили, вспомнить, как точно так же когда-то поступили вы.

• В лекции о нарушении техники безопасности рассказать, как действовал герой задолго до критической ситуации, и увидеть предпосылки уже тогда.

Параллельные сюжеты. Одновременно развиваются две истории, которые можно сравнить. Важно, чтобы параллельные сюжеты были в чем-то схожи, а в чем-то различались. Еще интереснее будет, если истории пересекутся.

Примеры:

• В лекции формата «Один день из жизни» показать сходство и различия работы инкассатора и сотрудника службы кибербезопасности.

• В рассказе о ремонте сравнить процесс в загородном доме и в квартире.

• В мастер-классе по системе Станиславского рассказать, как одни и те же приемы использует актер, и не-актер (спикер).

Крючок. Еще одна завязка, но в конце выступления. Это типичный прием для сериалов — чтобы зрители захотели смотреть дальше.

Примеры:

• В выступлении о трендах следующего года сказать: «Последнюю строчку в списке трендов я не называю, потому что… не знаю. Мы всегда упускаем какой-то важный тренд. Обсудим его через год, на следующей конференции. Обещаю начать с того тренда, который мы не заметили».

• Передать слово следующему спикеру со словами: «Мы разобрали так много приемов, но как же все они применяются на практике? Об этом нам расскажет…»

Волшебный помощник. В сказках у героя почти всегда появляется волшебный помощник: кто-то или что-то, без чего он не прошел бы свой путь. Это может быть человек, предмет, совет, подсказка или случайная находка.

В деловом выступлении такой помощник тоже очень полезен, только это не маг Гэндальф, а, например:

• клиент, который вовремя пожаловался;

• сотрудник, заметивший слабое место;

• новая технология;

• учитель-наставник.

Встреча с помощником обычно происходит после тяжелого поражения, часто в минуту отчаяния.

Моральная дилемма. Прием, без которого сейчас не обходится практически ни один фильм: герой делает сложный выбор: спасать себя или друга, сказать правду или сохранить карьеру, ужин с семьей или бизнес-проект и так далее. В выступлении ситуация сложного выбора может стать кульминационным моментом.

Предложите слушателям решить для себя:

• Что важнее: лучший, но невероятно токсичный продавец или атмосфера в команде? Увольнять таких или нет?

• Подтасовать факты, чтобы получить страховку, или сохранить культуру абсолютной честности в компании?

• Продать клиенту то, что ему явно навредит (еще один кредит), или пожертвовать доходом сейчас, но сохранить долгосрочные отношения?

• Согласиться с абсурдными требованиями клиента, которые явно ведут к ухудшению качества работ, но сэкономить время и получить деньги, или остаться верным принципам и отказаться их выполнять?

Небанальный контент, сюрприз. Интересный контент требует особого поиска.

Искать стоит не просто «примеры по теме», а крайности, контрасты, ошибки и скрытую механику («как это устроено»).

Например, если вы готовите выступление о ценностях компаний, поищите самые необычные. У Amazon, например, есть ценность Disagree and Commit — буквально «не соглашайся и соглашайся». Несмотря на парадоксальность, в этом есть смысл: на этапе обсуждения если не согласен — не молчи, но, как только решение принято, — выполняй.

Если тема про будущее, ищите не только лучшие прогнозы, но и феерически неверные: такие, как отказ лейбла Decca Records от сотрудничества с The Beatles в 1962 году: в компании тогда решили, что гитарные группы уходят в прошлое.

Докопайтесь до деталей «как это устроено» и «почему это так важно». Так появляются удивительные истории о том, что газ в газопроводах гоняют авиационные двигатели, а спутники GPS учитывают изменение хода времени из-за влияния гравитации Земли.

Ищите удивление внутри темы, чтобы затем поделиться им со слушателями. Основные направления поиска:

• самые странные, самые дорогие, самые провальные, самые нелепые случаи;

• контраст: «что ожидали — что получилось»;

• ошибки: несбывшиеся прогнозы, абсурдные решения, обратные эффекты;

• ответы на вопросы «почему?», «зачем?» и «как это устроено?».

Освоив классические приемы драматургии, можно экспериментировать и находить свои способы увлечь аудиторию. Это уже путь профессионала.

Теперь разберем драматургические приемы на одном примере.

Пример: драматургия реального выступления

Зоя, HR-директор, недавно провела в своей компании успешный проект оценки сотрудников по методу «360 градусов», и руководитель предложил ей рассказать об этом на HR-конференции.

Сначала Зоя пошла по пути хронологии:

«Мы решили провести проект оценки. Написали об этом руководителю, и он согласился. Затем выбрали подрядчика. Объяснили сотрудникам, почему оценка важна. В итоге в проекте приняли участие 96% команды. Результаты оказались полезны, и мы решили делать оценку ежеквартально».

Звучало скучновато, и мы попытались найти проблему аудитории. Зоя вспомнила: когда руководитель сказал, что участие добровольное, все сотрудники отказались оценивать друг друга.

Завязка истории. Формулируем проблему аудитории. Начинаем с даты и гущи событий: «19 марта 2021 года, две недели с момента старта проекта оценки. На экране ноутбука — ноль! Никто (!) не хочет участвовать. А заставлять нельзя. Я понимаю, что на кону моя профессиональная репутация».

Главная проблема сформулирована, но у Зои есть еще несколько — куда девать их? Выкинуть? Зачем же, пусть в выступлении будет несколько препятствий и локальных выводов. В финале можно повторить все советы — и выделить один, главный.

Предыстория и препятствие № 1.

«За две недели до этого я пришла к руководителям с предложением провести оценку «360», но они отвергли идею: “Мы и так все знаем, работать надо, а не оценивать”».

Преодоление № 1. «Я не отступила, а собрала аргументы. Рассказала, как столкнулась с уходом ценного сотрудника, и привела статистику: количество таких случаев в год и их цена для компании. Начальники отделов не замечают ценность “тихих гениев”, но ее видят коллеги. Исправить ситуацию может оценка 360°. И это руководители услышали!»

Перипетия № 2. «Итак, идея одобрена, но оказалось, что найти подрядчика не так-то просто. Стоимость оценки в разы превышала выделенный бюджет».

Преодоление № 2. «Оптимизировать расходы удалось за счет разделения обязанностей. Я поручила профессионалам процесс оценки, а на себя взяла анализ результатов».

Перипетия № 3. «И вот бюджеты согласованы, проект стартовал, но сотрудники наотрез отказываются участвовать. Столько усилий впустую! На кону моя профессиональная репутация».

Преодоление № 3. «Сотрудники, как и руководители, должны понять важность оценки. Я подготовила письмо и видеообращение, в котором объяснила, что цель оценки (слово “оценка” я заменила на “исследование”) — не репрессии, а поиск самых эффективных, но незаметных и недооцененных коллег, чтобы они наконец получили признание. Победа! Мне удалось достучаться до сотрудников: ради такой цели они оказались готовы участвовать в проекте».

Закольцовка. «Сейчас я с улыбкой вспоминаю свой шок от нулей на экране ноутбука. Теперь меня это совершенно не удивляет: никто не будет тратить время на инициативу, смысл которой неясен. А принуждение повредило бы качеству исследования. И главное, после всех предпринятых усилий текучка в компании снизилась в три раза».

Напоминание о цели. «Совет тем, кто хочет проводить оценку: объясняйте смысл происходящего всем вовлеченным людям. Для руководителей приводите аргументы, которые показывают пользу проекта для бизнеса. А сотрудникам покажите, как исследование может улучшить их положение в компании».

Слова о любви. «Думая о работе, не забывайте о людях — и пусть у вас все получается».

ВОПРОС ИЗ ЗАЛА:

«Всегда ли нужна драматургия?»

Если проблема очевидна и все ждут только информации, как справиться, — просто информируйте. Как голос в метро: у пассажиров есть проблема «когда выходить?» — и есть решающий ее регулярный ответ.

Если вам по каким-то причинам не надо запоминаться (как спросил меня один ученик: «а если я хочу, чтобы никто не заметил, что я выступал?»), — тоже не используйте приемы драматургии.

В общем, драматургия — инструмент увлекательности, а нужен ли он — смотрите по ситуации.

Теперь перейдем к ситуации, когда драматургия происходит «в режиме реального времени».

Когда драматург — аудитория (как отвечать на вопросы)

Вопросы аудитории после или даже во время выступления — это самая живая драматургия. Сомнения, возражения, альтернативы — препятствия появляются здесь и сейчас, в реальном времени. Герою-спикеру придется потрудиться, чтобы достойно их преодолеть. Это очень интересно для зрителей и очень непросто для героя.

В 2015 году вышло исследование, посвященное тому, как меняется отношение аудитории к спикеру в зависимости от того, насколько хорошо (по мнению аудитории) спикер отвечает на вопросы после презентации[23].

Результаты были обескураживающими: после хорошей презентации даже прекрасные ответы на вопросы снижали доверие к спикеру и оценку его компетентности примерно на 8–9%, убедительность тоже падала, но всего на 1%. Если же спикер отвечал плохо, все эти показатели падали на 22–24%.

И только если презентация была плохой, хорошие ответы на вопросы могли несколько исправить ситуацию: оценки компетентности, доверия и убедительности немного улучшались (на 2–3%).

Напрашивается вывод: после удачного выступления выгоднее избегать неожиданных вопросов.

Многие так и поступают — так, руководители заранее собирают вопросы сотрудников и готовят ответы. Благодаря этому удается избежать заминок и неловкости во время выступления. Слушатели воспринимают такой подход вполне нормально, стоит только их предупредить: «Для развернутого ответа и подготовки решения нужно время, поэтому, пожалуйста, присылайте вопросы заранее».

Однако в некоторых форматах, например на конференции или на совещании, вопросы — обязательный элемент. Избежать их не получится.

Подумаем, в чем цель ответов на вопросы. Дополнить свое выступление? Донести свои ценности и идеи? Произвести впечатление честного, доброжелательного и компетентного спикера? Сохранить доверие?

Понимание цели упрощает ситуацию: если я хочу сохранить доверие аудитории, то могу и отказаться отвечать на неудобный вопрос. Главное, сделать это вежливо и объяснить причину.

Рекомендую так поступать в ситуации неопределенности, когда точный ответ дать просто невозможно. Исследования показывают[24]: лучше честно сказать, что информации пока недостаточно («причины выясняются») — да, это слегка снижает доверие, но намного меньше, чем игнорирование, отшучивание или уход от ответа.

Можно также уважительно переадресовать вопрос более компетентному источнику.

Однажды я был свидетелем того, как губернатор одного из регионов объяснял подчиненным, как отвечать на вопросы о коррупции. «Ни в коем случае не шутите, не уходите от ответа, не злитесь и не называйте такие вопросы провокационными. Любой налогоплательщик вправе их задавать. Другое дело, что вопрос несколько не по адресу. Благодарите за то, что подняли серьезную тему, и предлагайте переадресовать вопросы и тем более сигналы о возможной коррупции в соответствующие службы». И поделился слайдом с контактами этой службы.

Каждый спикер решает сам, о чем он не готов говорить с аудиторией. Это могут быть политика, деньги, личная жизнь. Например: «Я не обсуждаю публично вопросы, которые касаются моей частной жизни, но если у вас есть вопрос о финансах моей компании, то с радостью вам отвечу».

Мотивированный отказ отвечать воспринимается честнее, чем уход от ответа (когда вроде бы ответ звучит, но по факту информация не сообщается). Можно сослаться на конфиденциальность («Простите, я не могу ответить, такова политика компании»), на конфликт интересов, на запрет юристов и так далее.

Можно не отвечать на вопросы не по делу: «Я понимаю ваш интерес, но давайте останемся в рамках обсуждаемой темы». Однако если вопрос очень важный и волнует аудиторию, отойти от темы допустимо.

Однажды я слушал доклад руководителя крупного банка об искусственном интеллекте. Первый же вопрос был не по теме — про хамство в отделениях его банка. Руководитель отнесся к вопросу очень серьезно, попросил оставить информацию о конкретном случае, рассказал, как банк борется с этой проблемой, и объяснил, куда обращаться в таких ситуациях. Ответ был исчерпывающим и корректным. Очевидно, он был подготовлен заранее, так как вопросы о качестве сервиса могут возникнуть в любой момент и руководители должны уметь на них отвечать. Выступление не было сорвано, и дальше слушатели задавали вопросы по теме, об ИИ.

Многие вопросы и вовсе не требуют ответа. Например, под видом вопроса зритель может просто высказывать свое мнение или оценку. Советую принимать их доброжелательно, не вступая в дискуссию. Универсальная формула ответа на любую реплику: «Спасибо за ваше мнение».

Чего точно не стоит делать, так это лгать. Ложь опасна: если она обнаружится, доверие к спикеру будет подорвано. Очень часто бывает, что дать честный ответ не так уж и страшно.

Одна известная компания закрыла популярный сервис, чем вызвала бурю недовольства пользователей. Топ-менеджер очень не хотел вопросов по этой теме на пресс-конференции, но потом в компании решили, что лучше честно сказать, что сервис приносил убытки, потому и закрыли. Да, жаль, но что поделаешь. Пользователи приняли ответ и через некоторое время успокоились, сохранив лояльность другим сервисам компании.

Разумеется, по важным темам раскрытия информации надо консультироваться с PR-отделом и юристами.

Разберем еще несколько типичных ситуаций с вопросами.

Что делать, если не знаешь ответ? В этом случае спикер может сказать, что не готов сейчас ответить и вернется с ответом позже — лично связавшись с автором вопроса или опубликовав ответ в своих соцсетях. Не знать чего-то — вполне нормально. Обычно, если человек ощущает себя экспертом, для него не проблема сказать «я не знаю».

Если это рабочая ситуация и вопрос задает руководитель — обязательно надо сообщить, когда будет готов ответ: «Сейчас у меня нет информации, подготовлю к 17:00».

Стоит ли разрешать зрителям задавать вопросы во время выступления? Есть две ситуации, когда это уместно:

• Выступление длится долго — скажем, больше 45 минут.

• В зале немного людей — до 30 человек.

Во всех остальных случаях лучше перенести блок вопросов в конец.

Чтобы вопросы по ходу выступления не сбивали спикера и не создавали пауз, для них должна быть техническая возможность: дополнительные микрофоны, включенный во время вебинара чат.

Что делать, если слушатель указывает на ошибку? Стоит отнестись к нему не как к врагу и диверсанту, а как к другу и коллеге. Ошибиться могут все, а тот, кто нашел ошибку, улучшает контент спикера. Лучший ответ — благодарность. Если не получается быстро понять суть ошибки и исправить ее, можно сказать: «Спасибо, я это уточню».

Что делать, если слушатель высказывает несогласие? Если несогласие аргументированное и разумное, его стоит воспринять всерьез и отнестись к нему с уважением и благодарностью. Но если спор затягивается, можно сказать что-то вроде: «Спасибо, такое мнение тоже имеет право на существование, хотя я считаю иначе», — то есть дать ответ, который не предполагает дискуссии.

Что делать, если кто-то из зала постоянно перебивает? Спикеру нужно аккуратно вернуть внимание аудитории себе. Например: «Я бы с радостью ответил на все ваши вопросы, но, боюсь, тогда мы не успеем закончить вовремя». Скорее всего, аудитория поддержит спикера. Можно предложить зрителю составить список вопросов, чтобы ответить на них позже или письменно. Я сам так делал несколько раз, но никто из активно спрашивающих так ни разу списка вопросов и не подготовил.

Как отвечать троллю? Если слушатель издевается и обесценивает предмет разговора, возможно, лучшая реакция — отнестись к его мнению спокойно и серьезно — и для аудитории в этом будет считываться ирония.

Спокойное и серьезное отношение чаще всего успокаивает и тролля: «Спасибо, ценное замечание, напишите более подробно, как вы это видите, и мы постараемся это воплотить». Скорее всего, ответом будет: «Нет-нет, это просто шутка».

Забавный пример приводит композитор Сергей Баневич[25] в воспоминаниях о композиторе Андрее Петрове (авторе музыки к фильмам «Берегись автомобиля», «Служебный роман» и других), который боролся с троллями тем, что возвращал ответственность за сказанное автору реплики: «Вот, к примеру, встает человек и предлагает прорыть туннель от Дома композиторов до Большого зала Филармонии или поставить вдоль Большой Морской памятники всем членам Союза. Я тут же реагирую: “Это изумительная мысль! Предлагаю создать комиссию по разработке проекта, а вас сделать председателем”. Все голосуют “за”, и человек, затеявший всю эту нелепицу, уже сам начинает понимать, в какое глупое положение он себя поставил».

Конечно, такое уместно проделывать при наличии соответствующего авторитета или статуса.

Каким бы ни был вопрос, главная задача спикера — транслировать доброжелательность и уважение к аудитории.

Резюме

Итак, хорошее выступление строится по законам драматургии: герой (спикер) идет к цели (отвечает на вопрос «Что аудитория сделает после выступления?»), преодолевая препятствия (незнание, нежелание, сомнения, возражения, альтернативные варианты).

Драматургическая структура выступления:

• Завязка. Обозначает проблему аудитории и сообщает главную цель «что аудитории предлагается сделать».

• Преодоление препятствий. Хорошо, если получится ранжировать препятствия по степени сложности преодоления и двигаться от более простых к более сложным. Препятствия должны быть важны и значимы для аудитории.

• Финал: напоминание о цели («что я предлагаю делать») и, возможно, «слова о любви» — как это все сделает жизнь лучше.

Примеры композиционных планов для разных выступлений вы найдете в Приложении.

В следующем разделе подробнее поговорим о том, чем наполнять драматургическую структуру, — об аргументах.

II. Аргументация

В 2012 году команда под руководством профессора Стивена Косслина провела исследование на тему публичных выступлений[26]. Он опросил 286 экспертов, регулярно посещавших профессиональные мероприятия, и составил ранжированный список из 42 вариантов ответов на вопрос «что вам не нравится в презентациях?».

Топ-10 выглядит так:

1. Главная мысль замусорена неважными деталями.

2. Слишком много информации, ее не получается осмыслить.

3. Спикер зачитывает текст со слайдов.

4. Сложный материал подается без примеров.

5. Спикер не обращает внимание аудитории на ключевые элементы на слайдах.

6. Презентация идет слишком медленно.

7. Слайды перегружены текстом.

8. Слишком много профессионального жаргона.

9. Спикер переоценивает уровень знаний аудитории.

10. Не хватает аргументов, чтобы поддержать главную мысль.

С первым и вторым пунктами мы разобрались в предыдущей главе: именно структура, в основе которой — преодоление препятствий, позволяет избегать лишнего и неважного. Если есть возражение, герой борется с ним, если нет — информация удаляется. О пунктах, связанных с подачей (почему не стоит читать текст со слайдов), поговорим далее, а в этой главе остановимся на пунктах 4 и 10 — «нет примеров» и «не хватает аргументов». Мне кажется, они очень похожи.

Спикеры часто возмущаются: «Меня не услышали!», «Задавили авторитетом!», «Сказали, что это всего лишь мое мнение!». В поисках решения люди тренируют «экспертный» голос, «уверенные» жесты и взгляды, хотя чаще всего причиной неудачи становится плохая аргументация или вообще ее отсутствие.

Тезис и аргумент

Разбирая со спикерами, почему им не удалось убедить аудиторию, я спрашиваю, какие аргументы они приводили. Часто ответ звучит так: «Я сказал/сказала им, что это важно (“хорошо”, “нужно”). Но меня не услышали».

Это самая распространенная ошибка в процессе убеждения: использовать свое оценочное суждение как аргумент. Личное мнение может быть аргументом, если его высказывает эксперт и его экспертиза признана аудиторией. Чаще же оно звучит просто как недоказанный тезис.

Предположим, спикер выступает с тезисом: «Это мобильное приложение хорошее», — а в качестве аргумента звучит: «…так как у него удобный интерфейс».

Казалось бы, началась аргументация. Однако «у него удобный интерфейс» — не аргумент, а еще один тезис, еще одно ничем не доказанное утверждение с оценочным суждением «удобный». Позиция слабая, оппонент может легко парировать: «А откуда мы знаем, что интерфейс удобный? Кто это доказал?» (Мы даже не говорим пока о том, доказывает ли удобство интерфейса «хорошесть» приложения.)

Аргумент — это убедительный для аудитории довод, который доказывает истинность тезиса (или хотя бы его правдоподобие).

Например: «Я могу назвать интерфейс удобным, так как даже моя бабушка разобралась в нем самостоятельно». Или: «…потому что таким его считают 900 пользователей из 1000». Или: «…потому что так считает ведущий эксперт по юзабилити». Или: «…потому что самые востребованные функции располагаются на главном экране».

Общие слова или конкретика?

Речь, которая состоит из оценочных фраз и недоказанных тезисов, для критически мыслящей аудитории звучит и малоубедительно, и скучно. Об этом говорят эксперименты.

В 2024 году ученые из университета Джорджии опубликовали работу о влиянии речевых особенностей на результат коммуникации[27]. В исследовании приняли участие 1099 студентов. Главный вывод: конкретный и точный язык воспринимается как заслуживающий больше внимания и более честный, чем абстрактный, оценочный язык.

Интервью Николая Цискаридзе набирают огромное количество просмотров не только потому, что он великий артист, но и потому, что он всегда предельно конкретен в ответах даже на самые общие вопросы.

Однажды в интервью ему задали банальный вопрос: «Что вы больше всего цените в женщинах?» Вместо того чтобы дать общий ответ, он рассказал историю о том, как в 90-х принцесса Диана посетила балет «Сильфида» в Большом театре. После спектакля она прошла за кулисы и тепло пообщалась с артистами. Исполнительнице роли колдуньи Мэдж она с улыбкой сказала: «А вы лучше всех умеете обращаться с неверными мужьями». Дело было как раз во время развода Дианы с принцем Чарльзом. «Так вот, больше всего в женщинах я люблю ум и чувство юмора», — подытожил Цискаридзе.

В предыдущей главе я упоминал, что ошибку общих слов часто допускают в самопрезентациях: «Я опытный продавец, эксперт, бизнесмен и инвестор многих успешных компаний». И ни единого примера.

Попробуйте заменить в выступлении все оценочные слова вроде «эффективно», «много», «важно» на цифры или примеры. Не «экономит много времени», а «экономит пять часов в неделю», не «эффективный инструмент», а «улучшает конверсию на 38% по данным…». Пусть зритель сам делает оценочные выводы — так он скорее с ними согласится.

Общими словами являются и отсылки к исследованиям без упоминания авторов или источников: «эксперты считают», «многочисленные исследования показывают», «давно известно». Упоминание источника — показатель добросовестности и по-хорошему критического отношения к своему контенту.

Заменяйте все оценочные и общие слова на примеры и цифры. Так речь станет интереснее и убедительнее.

Если вам кажется, что после добавления конкретики речь стала перегружена цифрами и фактами, — это повод задуматься о том, не удалить ли тезис целиком. Возможно, он просто не важен для достижения цели?

Четыре типа аргументов

В своих учебных группах я регулярно провожу опросы на тему «Что лучше всего вас убеждает». Финансистов и руководителей убеждают логика и статистика, айтишников — преимущественно статистика. Те, кто часто общается с людьми, например специалисты по HR, на первое место ставят истории и кейсы. Мнение признанного эксперта у всех групп обычно занимает третье-четвертое место. Личное мнение спикера — одно из последних, рядом с угрозами.

Именно логику, статистику, кейсы (или истории) и мнение эксперта многие исследователи сравнивают в исследованиях по силе убедительности.

Поэтому для публичных выступлений я предлагаю считать именно их четырьмя типами аргументов.

Опрос нескольких групп EMBA МШУ «Сколково», 78 человек, 2023 год

Для практики это очень удобно.

Если выступление не опирается на логику, статистику, кейсы или мнение экспертов, то в нем нет аргументов.

Интересно, что некоторым моим студентам не нравится закрытый перечень типов аргументов и они регулярно пытаются найти какие-то еще. В частности, мнение искусственного интеллекта, но в итоге мы сошлись на том, что ИИ — это всего лишь сочетание статистики и логики.

Конечно, есть и другие способы убеждения — например, обман, манипуляции и угрозы. Но если спикер хочет сохранить доверие и уважение аудитории, прибегать к ним не стоит.

Аргументы и другие способы влияния

Почетный профессор университета Олбани и автор классической книги «Leadership in Organizations» Гэри Юкл 25 лет изучал влияние в организациях и в итоге выделил 11 тактик влияния[28], отсортировав их по эффективности — то есть по тому, насколько они дают результат, минимизируя негативные последствия, такие как конфликты, саботаж и увольнения.

В 2017 году этот «рейтинг тактик» был подтвержден в объемном метаанализе исследований[29], охватившем 39 работ с общей выборкой почти 9 000 человек.

В этом метаанализе даже отдельно были оценены тактики влияния «вниз» — то есть на подчиненных, и «вверх», на руководителей.

Вот что получилось — в списке показатели для влияния «вниз», а про «вверх» расскажу позже. Цифры показывают эффект влияния (ρ)[30] на результат — то есть насколько меняется поведение с учетом последствий, и отдельно влияние на отношения.

Очень эффективные

• Сотрудничество: не просто просить или требовать, а дать ресурсы, помощь, принять участие в решении задачи (на результат: 0,40; на отношения: 0,61).

• Консультация: вовлечь в решение, спрашивать мнение людей (на результат: 0,40; на отношения: 0,54). Кстати, есть другое исследование[31], показывающее, что сотрудники, чье мнение спрашивали при принятии решения (но вовсе не обязательно учитывали!), были на 35% более удовлетворены этим решением.

• Рациональное убеждение: аргументировать выгоды логикой, статистикой, фактами (на результат: 0,35; на отношения: 0,32). Отмечается, что это особенно важная тактика: единственная (!) со стабильно положительным результатом вне зависимости от взаимного статуса коммуникаторов — то есть при общении и с подчиненными, и с коллегами, и с руководством.

• Вдохновляющий призыв с опорой на ценности и смысл, апелляция к миссии, значимости (на результат: 0,35; на отношения: 0,53).

• Апелляция к личной выгоде — что человек лично получит: пользу, карьерный плюс, выгоды (на результат: 0,34; на отношения: 0,40).

Не очень эффективные

• Комплименты: отношения улучшают, но на поведение влияют мало (на результат: 0,19; на отношения: 0,27).

• Торг и обмен: «если сделаете это, то получите то» (на результат: 0,13; на отношения: 0,06).

• Апелляции к дружбе: «ну мы же с вами друзья» (на результат: 0,10; на отношения: 0,04).

Негативно влияющие

• Легитимация, или ссылка на правила: «это по регламенту», «у меня есть право требовать» (на результат: −0,11 — краткосрочно поведение меняется, долгосрочный результат плохой; на отношения: 0,08).

• Давление через группу: «все так считают» (на результат: −0,05; на отношения: −0,08).

• Угрозы: это худшая тактика в списке, она не только плохо влияет на результат в долгосрочной перспективе, но и сильно портит отношения (на результат: −0,19; на отношения: −0,34).

Что касается тактики влияния «вверх», это оказалось куда более сложной задачей. Фактически эффект имели только:

• рациональное убеждение (на результат: 0,17; на отношения: 0,14),

• комплименты едва-едва влияли (на результат: 0,11; отношения: 0,08),

• вдохновляющие истории: незначимо (на поведение 0,10; на отношения почти 0).

Как видите, в списке того, что может изменить мнение и поведение людей, есть как аргументы, так и манипуляции и даже угрозы (с разной ценой использования). Напомню, что это «в среднем» — в отдельном случае любая тактика может сработать.

Роберт Чалдини в своей знаменитой книге «Психология влияния»[32] описывает много способов воздействовать на аудиторию — все они убедительно доказаны, но не являются аргументами. Например, принцип симпатии (больше покупают у тех, кто нравится) и принцип взаимности (люди чувствуют себя обязанными тем, кто сделал им что-то хорошее, и более склонны принять их предложение) — хотя это манипуляции.

Похожим образом воздействуют и метафоры, которые невзыскательная аудитория может спутать с аргументами (о метафорах мы еще поговорим в 4-м разделе).

В чем же проблема использования инструментов влияния и убеждения, отличных от аргументов?

В том, что они ведут к потере доверия в долгосрочной перспективе. В самом деле, если человек осознает, что совершил действие (особенно с неприятными последствиями), поддавшись на угрозы, комплимент, обаяние спикера или будучи очарованным яркой метафорой, — вместо того, чтобы принять решение на основе беспристрастных аргументов, — доверие к источнику будет подорвано.

Тем временем доверие — важнейший ресурс для бизнеса. По некоторым оценкам, доверие объясняет до 45% роста ВВП в разных странах[33]. Кроме того, в 2019 году ВЦИОМ провел опрос[34] на тему того, какие качества люди ценят в лидерах общественного мнения. Первое место заняла честность — ее назвали 53% респондентов. Людям хочется, чтобы лидеры оправдывали их доверие.

Тот же Роберт Чалдини в работе 2024 года[35] признал, что многие из описанных им способов влияния имеют недолгосрочный эффект, и рассказал о новых способах влияния.

Новые «принципы Чалдини» звучат не столь манипулятивно. Среди них «постепенность и добровольность» принятия решения, наличие лидера изменений — человека, в числе прочего рационально доказывающего выгоды для аудитории.

Самый надежный способ сохранить доверие (в контексте публичного выступления) — это использовать аргументы: логику, истории-кейсы, статистику и мнения экспертов как главный инструмент убеждения.

Если аргументы подобраны корректно, без искажений и фальсификаций, доверие аудитории не пострадает (или не очень пострадает), даже если в итоге решение, которое вы продвигали, окажется неверным. Ведь вы вместе принимали добровольное осознанное решение.

Другие инструменты, такие как юмор, харизма, метафоры, риторические приемы (о которых мы еще поговорим), могут сделать речь и ярче, и интереснее, и понятнее, и даже убедительнее, но не стоит делать их главными инструментами убеждения — чтобы не потерять доверие.

Сравнение убедительности аргументов

Теперь поговорим подробнее о степени убедительности аргументов.

Итак, вот четыре типа аргументов:

Логика — Демонстрация причинно-следственных связей.

Снижение цены приводит к увеличению объема продаж, так как растет ценность товара относительно цены.

Статистика — Обобщение значимого количества наблюдений.

Статистика последней распродажи показывает, что при снижении цены на 5% объем продаж в штуках растет на 20%.

Кейс — Частный случай. История.

В прошлом году нам удалось удвоить продажи в праздники, не повысив, а снизив цену.

Мнение эксперта — Свидетельство признанного авторитета.

Экономист Самуэльсон пишет, что для большинства товаров массового спроса зависимость продаж от цены прямая (ниже цена — больше объем продаж в штуках).

Йос Хорникс из нидерландского Университета Неймегена в 2005 году собрал обзор[36] четырнадцати исследований, в которых в 21 эксперименте сравнивалась убедительность аргументов — среди них в очередной раз оказались наши четыре категории. В девяти экспериментах победила статистика, логика — в трех, по одному разу побеждали истории и мнение эксперта, а еще в 9 экспериментах явного лидера не было. Это значит, что в зависимости от контекста самым убедительным может быть любой тип аргумента, но статистика и логика все же чаще.

В 2020 году был опубликован новый метаанализ[37] команды под руководством профессора Трейси Фрилинг из Университета Техаса. В целом рейтинг подтвердился, но было отмечено, что истории могут оказаться убедительнее всех остальных типов аргументов, если эмоциональная вовлеченность аудитории очень высока — например, если речь идет о здоровье или угрозе жизни человека и его близких.

Наконец, в исследовании 2024 года[38] отмечено, что истории запоминаются лучше цифр (на следующий день после выступления 69% слушателей лучше помнят истории и только 32% — статистику), но в момент рассказа статистика все же более убедительна.

На основе всех этих исследований предлагаю базовую формулу убедительности: сначала рассказать историю, которая запомнится, а затем привести статистику, доказывающую, что это не уникальный случай, а закономерность.

Убедительность = История + Статистика

Логика (объяснение причинно-следственных связей) крайне важна, когда требуется такое объяснение, а мнение эксперта — как дополнительный аргумент.

Теперь подробнее разберем каждый тип аргументов, их сильные и слабые стороны.

Первый тип аргументов. Логика

Логика — это причинно-следственная связь, объяснение, почему одно следует из другого. Казалось бы, это безупречный аргумент, однако у него есть несколько особенностей.

Логика, основанная на предыдущих знаниях, нуждается в регулярной проверке — кейсами и статистикой.

Например, идею, что самая эффективная реклама на сайте — большой яркий баннер в центре главной страницы, можно аргументировать логикой: его невозможно не заметить. Казалось бы, логично, а значит, убедительно.

Но то, еще недавно казалось очевидным и логичным, может перестать быть таковым.

В начале 2000-х годов музыкальный магазин Virgin разместил в самом центре главной страницы своего сайта большой красный баннер о распродаже. Казалось бы, такой баннер должен продавать или как минимум привлекать внимание.

Однако количество кликов на баннер было почти нулевым.

Специалисты по юзабилити провели исследование с технологией контроля зрачка (eye-tracking) и выяснили, что люди уже научились распознавать рекламу периферическим зрением: зрачок посетителя сайта даже не задерживался на баннере. Это явление назвали «баннерной слепотой»[39]. Так вместо логики «большое красное в центре сайта невозможно не заметить» появилась другая: «пользователи буквально не видят рекламные баннеры».

По-настоящему логичные обоснования редки, да и выглядят часто банально — из серии, что «есть сила тяжести, поэтому вещи падают».

Надежнее иметь дело с формальной логикой (правилами корректных рассуждений), например, когда обсуждаются категории и их свойства (знаменитое «все люди смертны — Сократ человек — следовательно, Сократ смертен»). Но и тут есть свои ловушки, когда «житейский опыт» может подменить формальное рассуждение.

Хотите проверить, все у вас ли хорошо с формальной логикой? Вот небольшой тест.

Представим девушку Лену. Известно, что она закончила физический факультет МГУ и во время учебы занималась защитой прав животных.

Оцените, какое из событий более вероятно:

• Лена стала писательницей.

• Лена стала писательницей и пишет книги о защите прав животных.

Правильный ответ — первое, потому что оно включает в себя второе. Если случится второе событие, то и первое тоже случится, а значит, первое более вероятно. Это и есть пример формальной логики.

Если вы прошли этот тест, поздравляю, если нет — не переживайте, просто запомните, что с виду «житейски логичные» утверждения могут таковыми и не быть.

Ошибки в логике. Логические ошибки возникают при неправильных умозаключениях: когда связь между причиной и следствием указана некорректно.

Люди могут допускать логические ошибки по незнанию или невнимательности, но спикеры иногда используют их сознательно — чтобы манипулировать аудиторией. Не рекомендую так делать: это ведет к потере доверия.

В деловых выступлениях чаще всего встречаются такие логические ошибки:

• За аргумент выдают личное мнение, слухи или предположения. При этом используются формулировки вроде: «Каждый знает, что…», «Исторически сложилось так, что…», «Вы же слышали, что…».

• «После» приравнивается к «вследствие». «Мы поменяли директора по продажам, и продажи выросли» — действительно ли одно событие стало следствием другого? Может, да, а может, и нет. Надо рассказать, что именно делал новый директор и как его действия привели к росту продаж. Вдруг ему просто повезло?

• Доказательство через то же самое. «Наша стратегия сильная, потому что стратегически верная», «Этот продукт премиальный, потому что относится к премиум-сегменту». Звучит солидно, но ничего не доказывает.

• Использование метафор и аналогий — не для объяснения, а для доказательства: «Наша новая реклама крайне эффективна — она как горячий воздух, поднимающий продажи ввысь». Горячий воздух поднимается «ввысь» по закону Архимеда, но какое отношение к этому имеет новая реклама?

• Подмена понятия — вспомним пример «приложение хорошее, так как у него удобный интерфейс» — даже если интерфейс и правда удобный, еще не факт, что приложение «хорошее» (что это означает и кто оценивает?).

Логических ошибок множество, это лишь самые распространенные. Если хотите углубиться в эту тему, рекомендую книгу Андре Кукла «Ментальные ловушки»[40].

Второй тип аргументов. Статистика

Марк Твен писал (а точнее, приписывал эту фразу британскому премьер-министру Бенджамину Дизраэли), что есть ложь, есть наглая ложь и статистика. Откуда такое недоверие?

Манипуляций со статистикой известно едва ли не больше, чем логических ошибок. Есть даже книга, которая так и называется: «Как лгать при помощи статистики»[41].

Чаще всего в деловых презентациях используется прием сherry-picking («выдергивание вишенок»): из всего массива данных выбираются только те, которые подтверждают тезис, а те, которые ему противоречат, отсеиваются.

Классика: инвестиционные фонды выбирают интервал времени, на котором были успешны, и рассказывают, что «за пять лет заработали столько-то», умалчивая при этом, что на интервале в шесть лет или в три года результаты были провальными.

Даже если очень стараться быть честным, очень трудно избежать черри-пикинга из-за склонности к подтверждению своей точки зрения. Бороться с собственной предвзятостью сложно, но можно постараться быть добросовестным в сборе и анализе данных.

Как проявлять добросовестность?

Во-первых, внимательно изучать источники, смотреть на контекст цитаты.

В декабре 2020 года на РБК вышла статья[42] с заголовком «Власти США сообщили о смерти шести участников испытания вакцины Pfizer».

Информация абсолютно правдивая, но, если не читать ничего дальше заголовка, может сложиться впечатление, что вакцина опасна.

Из самой же статьи выясняется, что из шести участников только двое получили вакцину, а четверо — плацебо. Все они были пожилыми людьми с хроническими заболеваниями, а с момента испытаний до момента смерти прошло значительное время.

Так что единственный вывод из статьи — люди смертны. О вакцине и ее опасности или безопасности сказать на основании этих данных ничего нельзя.

При этом статья написана корректно, никаких лишних выводов в ней нет, информация в заголовке тоже правдивая. Но легко представить, как кто-нибудь, не проанализировав текст, приведет «статистику» смертности из заголовка в качестве аргумента в пользу опасности вакцины.

Во-вторых, не допускать некорректной интерпретации верных данных.

Например, известно, что ответы на вопросы о намерениях сильно отличаются от реального поведения людей — и будет некорректно данные опроса представлять как данные о намерениях, — с такой ошибкой я регулярно сталкивался в маркетинговых опросах: высказанное желание купить не равно будущим покупкам.

Кстати: в одном поведенческом исследовании[43] у 192 человек спросили, как они поступят, если столкнутся с аналогом «дилеммы вагонетки»: при нажатии на кнопку удар током получает одна мышь, без нажатия — пять мышей. Треть респондентов (34%) сказали, что нажмут на кнопку (спасут пять мышей, пожертвовав одной). Однако, оказавшись один на один с кнопкой, так поступили только 16%. Конечно, мышей током на самом деле не били — подопытными тут были только люди. Эксперимент подтвердил: они часто говорят одно, а делают другое.

В-третьих, честно рассказывать обо всех имеющихся данных.

Если в исследовании сказано, что 89% сотрудников хотят, чтобы руководитель был с ними честен, а 81% — чтобы у компании была ясная миссия, не стоит игнорировать первый пункт и писать на слайде только «81% сотрудников хочет ясной миссии».

В-четвертых, быть готовыми изменить свою точку зрения на этапе подготовки выступления, если выясняется, что актуальные данные ей противоречат. Это очень трудно, но профессиональные ораторы поступают именно так, заодно становясь менее уязвимыми для критики.

КАК ПРОВЕРИТЬ НАДЕЖНОСТЬ И ДОСТОВЕРНОСТЬ СТАТИСТИКИ

Чтобы статистика могла считаться достоверной, стоит учитывать несколько показателей: размер выборки, репрезентативность и источник (кто ее собирает и где она опубликована).

Размер выборки. В исследованиях по социальной психологии (посвященных поведению людей) минимальной выборкой считается 100 человек. На самом деле, нужный размер выборки рассчитывается по формуле репрезентативности, с учетом доверительного интервала, но, упрощая, можно считать, что это и есть 100 человек. Если в выборке менее 100 человек, скорее всего, исследование можно даже не читать. Однако если речь идет о коллективе из 20 человек, опрос всех двадцати по важной теме будет вполне релевантным. Бывают также глубинные интервью, в которых опрос даже двух человек может дать ценную информацию.

Репрезентативность. Мы должны быть уверены, что опрос проводился среди подходящей аудитории. Если важно было узнать мнение женщин, очевидно, в опросе должны участвовать женщины. Если статистика основана на мнении среднестатистического жителя страны, то опрашивать должны были всех представителей населения — из маленьких городов и из больших, разного пола, возраста, дохода и уровня образования.

Доверие источнику. Кто проводил исследование? Какова репутация издания, в котором оно опубликовано? По показателю надежности научные журналы делятся на четыре категории — их называют квартилями (Q). Журналы с категорией Q1 относятся к самым надежным, все статьи в них рецензируются экспертами. Журналы категории Q4 могут публиковать полную ерунду. Данные о журналах можно найти в базах Scopus и Web of Science. В России принято деление на K1, K2 и К3 — узнать, какие журналы туда попадают, можно на сайте ВАК.

P-value, или p-уровень значимости. Это вероятность получить случайные данные. Показатель p-value рассчитывается во всех серьезных статистических исследованиях: чем он меньше, тем лучше. Если значение 0,05 (или 5%), значит, вероятность того, что результат получен не случайно, — 95%. Это считается порогом качественного исследования (если p-value больше 5%, это уже плохо).

В науке большим уважением пользуются метаанализы и систематические обзоры — они синтезируют данные из большого количества исследований. Благодаря большой выборке и объединению данных из разных исследований и от разных ученых, вес таких работ как аргументов гораздо выше, чем у отдельных источников.

К сожалению, бывают случаи и откровенной фальсификации данных. Выявить их, не проводя серьезную аналитику, невозможно, и нам остается только следить за публикациями, чтобы своевременно актуализировать свои источники.

Ниже приведу три самых известных примера — исключительно для того, чтобы вы были в курсе и не ссылались на них в своих выступлениях, как на достоверные.

В 1998 году британский врач Эндрю Уэйкфилд опубликовал в журнале The Lancet статью, где предполагалась связь между вакциной MMR (measles, mumps, rubella — корь, паротит, краснуха) и аутизмом. Позже выяснилось, что в описаниях пациентов были искажены важные данные, и журнал отозвал публикацию. BMJ («Британский медицинский журнал») прямо назвал эту историю не просто ошибкой, а сознательным мошенничеством[44].

Дэн Ариели стал фигурантом скандала как соавтор статьи о том, что, если человек подписывает декларацию честности в начале отчета, а не в конце, он якобы меньше врет в этих отчетах. Позже статья была отозвана: разбор аналитиков Data Colada[45] показал очень сильные признаки фабрикации. Корректная формулировка здесь такая: отозвана статья с соавторством Ариели, но не доказан его собственный подлог.

Франческа Джино прославилась исследованиями о честности и моральных решениях, а затем сама оказалась в центре скандала. В нескольких ее статьях независимые исследователи обнаружили признаки подтасовки данных[46]; после внутреннего расследования Harvard Business School сочла обвинения обоснованными и отправила ее в административный отпуск.

Как искать статистику для выступления

Выбирать хорошие издания, где критически относятся к данным, проверяют источники, а также используют peer review — каждая поступающая статья оценивается и рецензируется экспертами.

В медицине наиболее авторитетными считаются журналы Lancet или Кохрейновские обзоры (в последних публикуются только метаанализы высочайшего качества). Самый уважаемый научный журнал (даже семейство журналов) — Nature.

В мире бизнеса уважаемыми изданиями считаются Harvard Business Review (HBR), MIT Sloan. Из российских внимательно относятся к данным «Ведомости» и РБК, обзоры и исследования СберУниверситета, МШУ «Сколково» или ВШЭ (список не полный, конечно). Ссылаться на них в выступлениях вполне корректно: даже если окажется, что издание ошиблось, никто не обвинит вас в использовании плохих источников.

И все же я предпочитаю при подготовке своих выступлений смотреть первоисточники — научные исследования, на которые ссылаются деловые журналы.

Искать в поисковиках и библиотеках. В поисковиках есть сервисы поиска именно по научным статьям, например Google Scholar, в России крупнейшая библиотека — «КиберЛенинка», многие ученые сами публикуют свои статьи на сайте arXiv.org.

Искать с помощью ИИ-моделей. Современные модели отлично ищут и даже читают исследования. Еще несколько лет назад очень остро стояла проблема галлюцинаций (модель могла выдавать то, чего в статьях нет, или даже выдумывать несуществующие статьи), но в последнее время ситуация заметно улучшилась. При запросе к ИИ как раз можно указать, что искать исследования надо в журналах категории Q1 или K1 — с наивысшим рейтингом качества. При этом по-прежнему важно самостоятельно читать и проверять найденные статьи.

Обратиться к специалистам. Их мнение само по себе может стать аргументом. Кроме того, они могут подсказать надежные источники.

Провести исследование или собрать данные самостоятельно. Подготовить опросник для группы, собрать мнения. В сложных ситуациях с высокой ценой ошибки лучше доверить это профессионалам — даже формулировка вопроса может сильно повлиять на результат. Но во многих случаях сгодится и свой опрос — при корректном проведении он будет достаточно веским аргументом.

Третий тип аргументов. Мнение эксперта

Личное мнение спикера может повлиять на аудиторию, но хороший ли это аргумент? Обратимся еще раз к данным опроса «Что лучше всего вас убеждает». Большинство опрошенных ставят мнение выступающего на одно из последних мест в рейтинге. Мнение эксперта стоит в нем намного выше. Разберем, как правильно апеллировать к экспертному мнению в своих выступлениях.

Начнем с неочевидного — даже выдающиеся эксперты могут ошибаться.

Лайнус Полинг, лауреат Нобелевской премии по химии и обладатель множества других наград, в какой-то момент стал пропагандировать прием огромных доз витамина C в качестве средства от всех болезней.

Он призывал пить по 3000 мг витамина С ежедневно (дозу, в пятьдесят раз превышающую допустимую суточную норму), игнорируя исследования, которые доказывали, что такие количества витамина C опасны. В итоге его научная репутация была разрушена, хотя компания, производящая витамины под именем Полинга, существует до сих пор.

Что же считать настоящим экспертным мнением?

В американском суде с 1923 года действовал стандарт Фрая, по которому экспертом считали того, кто признан научным сообществом (имеет дипломы, степени, публикации). Мнение такого человека считалось аргументом для присяжных. Но в 1994 году истец Джейсон Дауберт создал прецедент, доказав, что даже признанный эксперт может ошибаться. Так появился стандарт Дауберта, описывающий признаки мнения эксперта, которое может считаться доказательством.

Вот эти признаки:

• Эксперт помогает разобраться в деле. Его экспертиза не просто еще одно мнение, а необходимый и полезный элемент дела.

• Эксперт делает выводы на основе данных. В его аргументах есть статистика из заслуживающих доверия источников.

• Эксперт формирует мнение на основе надежных и понятных принципов. Он логически объясняет, как именно пришел к своим выводам.

• Эксперт понятным образом применяет свой метод к конкретному случаю. Он показывает, что его данные и методы анализа релевантны делу.

Иными словами, по стандарту Дауберта эксперт должен доказать свою позицию логикой, статистикой, аналогичными историями-кейсами.

Лучшие эксперты так и поступают.

ВОПРОС ИЗ ЗАЛА:

«Если я эксперт, можно ли использовать в качестве аргумента собственное мнение, основанное на интуиции?»

Можно, но это не самый надежный аргумент.

В 2018 году на Всемирном экономическом форуме в Нью-Йорке знаменитый психолог и экономист Даниэль Канеман рассказал о том, при каких условиях интуиция помогает принимать не самые плохие решения (в журнале Forbes опубликован пересказ этого выступления[47]).

По Канеману, для этого необходимо соблюдение трех условий:

• большой опыт в данной теме;

• результат должен быть потенциально предсказуем (скажем, в шахматах работает хорошо, а в казино не работает — так как результат случаен);

• результат решений должен появляться почти сразу (иначе интуиция не тренируется).

Все это похоже на тренировку «белковой нейросети» (то есть человеческого мозга): туда загружается много релевантных данных, и нейросеть выдает результат, не объясняя, как он получен.

В большинстве случаев результат интуитивных решений хуже, чем результат рационального анализа. Но если анализ проводится в спешке и неопределенности, интуиция может его и превзойти.

В 2006 году Ап Дейкстерхёйс и его коллеги из University of Amsterdam поставили эксперимент[48]. Участников просили выбрать лучшую из четырех машин, учитывая ряд характеристик (расход топлива, объем багажника и т. д). Участники неплохо разбирались в машинах, а критерии оценки были заданы исследователями заранее.

Сначала группам дали всего четыре параметра для оценки машин. Одной группе дали возможность спокойно подумать, а другую отвлекали задачами-головоломками — создавали когнитивную перегруженность.

Те, кого отвлекали, чаще делали неверный выбор, чем те, кто мог думать спокойно.

Затем участникам предлагали оценивать машины уже по 12 параметрам (больше неопределенности) — и происходило обратное: спокойное обдумывание ухудшало качество решения — лучшую машину выбирали только 25%. При этом среди тех, кого отвлекали головоломками, правильный выбор делали 60%: из-за невозможности хорошо подумать они были вынуждены принимать интуитивное решение.

Так что, если времени для хорошего анализа мало, ситуация запутанная, а экспертиза есть — можно положиться на интуицию. Именно поэтому мнение признанного эксперта считается отдельным типом аргументов.

Четвертый тип аргументов. Истории

Мы уже знаем (благодаря метаанализу профессора Трейси Фрилинг из Университета Техаса, 2020[49]), что истории могут оказаться убедительнее остальных типов аргументов, если эмоциональная вовлеченность аудитории очень высока.

Но главная проблема даже самой достоверной истории в роли аргумента такова: она может оказаться частным случаем, не отражающим реальность. Всегда найдется «дедушка, который всю жизнь курил и дожил до ста лет». Однако в контексте бизнеса истории — очень важный сигнал. Их главное преимущество — скорость. Пока истории соберутся в статистику, мы потеряем время: проблема станет массовой или новый продукт создадут конкуренты.

Кроме того, из всех аргументов именно истории — самый сильный мотиватор. В совместном исследовании Университета Вашингтона и Колумбийского университета 2016 года[50] показано, что драматичные истории о проблемах, с которыми сталкивались выдающиеся физики (в отличие от простого перечисления их побед и заслуг), значительно увеличивали мотивацию к учебе у отстающих студентов.

Пол Зак, директор Центра нейроэкономических исследований Университета Клермонта, в 2008 году опубликовал в журнале Scientific American статью «Нейробиология доверия»[51], в которой показал, что люди, у которых в крови повышалась концентрация окситоцина (нейротрансмиттер, отвечающий за способность сопереживать), жертвовали на благотворительность на 57% больше, чем контрольная группа. Зак даже назвал окситоцин «гормоном эмпатии».

Дальше самое интересное. Зак установил, что уровень окситоцина можно поднять с помощью приятного физического контакта (объятий, массажа, секса) и — внимание! — хороших историй. Получается, что воздействие историй объясняется биохимическими процессами.

В общем, истории по убедительности, как правило, проигрывают статистике, но позволяют не пропустить новое и обладают доказанным физиологическим воздействием — повышают эмпатию.

Особенно сильно это воздействие на молодых людей — настолько, что может изменить их отношение к проблеме, даже если они знают, что история вымышленная. В эксперименте, который это выявил[52], приняли участие 160 студентов (средний возраст — 19 лет, две трети — женщины). Им рассказывали историю о мексиканском мальчике, который попал в криминальную историю из-за пренебрежения родителей. До и после рассказа исследователи измеряли согласие аудитории с тезисом «родители виноваты в преступлениях детей». После же студентам сообщали, что история — вымысел.

В результате доверие к рассказчику падало значительно (наврал!) — с 5,0 до 3,0 (по 7-балльной шкале). Уровень согласия с тезисом изменялся так: до истории — 3,2, после истории — 4,85, но, когда выяснилось, что история вымышленная, — 4,63, то есть почти не снижался! Казалось бы, люди узнавали, что история выдумана, и ее влияние на умы должно исчезнуть, но нет — отношение к тезису уже почти не менялось.

В исследовании оговаривается много нюансов. Например, подчеркивается, что чем лучше человек разбирается в вопросе, тем слабее на него влияет история. Или — чем более спорным для человека был тезис изначально, тем сильнее возврат к первоначальному мнению, когда выяснилось, что история вымышленная.

Но стоит помнить о том, что истории обладают большой манипулятивной силой. Пожалуйста, используйте их ответственно.

С историями могут быть и другие проблемы — они могут быть неинтересными, вызывать у слушателей сомнения в достоверности или даже раздражать. Чтобы этого не происходило, истории должны соответствовать определенным критериям.

КРИТЕРИИ ХОРОШЕЙ ИСТОРИИ

Она нова и необычна для слушателя. В 2012 году розничная сеть Target (США) по набору покупок школьницы определила, что та, вероятно, беременна[53], и начала присылать ей купоны на товары для младенцев — чем вызвала возмущение ее отца (по отношению к магазину). В этот момент ни отец, ни сама девочка еще не знали, что алгоритм-то прав.

Еще в 2013-м году эта история оставалась новой и была ярким аргументом в пользу того, что анализ больших данных может много чего рассказать о человеке. Спустя уже несколько лет профессионалы стали отмахиваться от нее: «Да знаем мы». Эффект новизны исчез, снизилась и убедительность.

Она достоверна. Притчи, байки и легенды не могут быть аргументами. В лучшем случае с их помощью спикер может что-то объяснить, в худшем — манипулировать. У хорошей истории есть дата, место, участники и довольно точное описание событий. Иногда эту информацию нельзя озвучивать по этическим и юридическим причинам — в бизнесе такое встречается. Тогда в роли гаранта истинности истории будет выступать репутация спикера.

Она конкретна. В хорошей истории есть конкретные события и детали, которые можно наглядно представить, а значит, и запомнить. Если история состоит из общих слов, это не история.

Она выстроена по законам драматургии. В истории, как и в любом повествовании, должна быть завязка (появление проблемы), преодоление препятствий, достижение героем цели и вывод (мораль), в котором объясняется, для чего была рассказана история.

Приведу пример истории, которая отвечает всем четырем критериям.

В 2012 году завирусилась история об игрушечном жирафе по имени Джоши, которого маленький мальчик забыл в отеле «Ритц-Карлтон». Ребенок очень переживал, и его отец написал письмо в отдел забытых вещей «Ритца». Из отеля ответили: «Джоши счастлив, что его отпуск оказался чуть длиннее положенного». К письму были приложены фотографии: Джоши в шезлонге, на массаже, на экскурсии в комнате охраны. Игрушку, конечно, отправили владельцу.

История наполнена деталями, ее истинность подтвердилась фактами: отца мальчика зовут Крис Херн, а отель расположен на острове Амелия во Флориде.

Необычность истории проявилась не только в том, что персонал отеля настолько бережно и креативно отнесся к ситуации, но и в некоторых финансовых деталях. Оказалось, персонал имеет право без разрешения менеджера истратить до 2000 долларов на решение любой проблемы постояльца. Мораль: вот как выглядит идеальная забота о Клиенте.

Когда истории раздражают

Истории вызывают сильный эмоциональный отклик, но не всегда положительный.

В 2021 году в Германии был проведен опрос о восприятии историй в выступлениях (выборка — 124 человека)[54]. Результат: 35% опрошенных воспринимают истории позитивно, 45% — нейтрально, 20% — негативно.

Исследователи решили выяснить, с чем связано негативное и позитивное восприятие историй, и для этого провели глубинное интервью 27 сотрудников 11 компаний.

Может показаться, что 27 человек — маленькая выборка, но авторы специально указывают, что задачей было не собрать статистику, а найти паттерны восприятия. Они выявились уже после 14 интервью, а на последующих подтвердились.

Истории воспринимались позитивно, если содержали:

• Решение проблемы. История рассказывает о конкретном способе.

• Личный опыт преодоления неудач. История описывает проблему, действия героя, последствия.

• Смену перспективы. История показывает взгляд с другой стороны — например со стороны клиента для продавца или со стороны пациента для врача.

• Реальные эмоции, описание чувств. Искренность в истории усиливает доверие (но это не означает, что нужно делиться всеми личными проблемами и страхами!).

Истории раздражали, если:

• Слишком активно использовались для мотивации. Цитата из глубинного интервью: «Это уже не мотивирует, а только раздражает. Иногда даже упрямство включается».

• Не содержали конкретики. Респонденты жаловались на «замыливание фактов», из-за которого истории становятся непонятными.

• Были слишком личными. Респонденты отмечали, что, если личные истории вызывали чувство жалости, спикера было трудно воспринимать серьезно.

• Рассказывали об успехе. Такие истории воспринимались как хвастовство.

Истории должны помогать справляться с проблемами, облегчать боль, быть искренними, конкретными и релевантными и занимать разумное место среди инструментов мотивации. Если чрезмерно полагаться на истории, они могут раздражать.

Может ли аргумент быть «эмоциональным» и «рациональным»

Некоторые специалисты разделяют аргументы на «рациональные» и «эмоциональные» — первые требуют анализа, вторые воздействуют на чувства. Мне кажется более корректным разделение на «аргументы» и «все остальное», потому что человек в любом случае принимает решения через эмоции — это данные нейробиологии.

Знаменитый нейробиолог Антонио Дамасио изучал пациентов, у которых была повреждена орбитофронтальная кора — часть системы мозга, отвечающей за эмоции. Люди с этой патологией не испытывали эмоций, но при этом не становились рациональнее: наоборот, они не могли принять ни одного решения[55]. Так, пациент по имени Эллиот часами выбирал между синей и черной ручкой, мог потратить весь обеденный перерыв на выбор ресторана и в итоге остаться голодным.

В 2014 году вышел огромный обзор[56] с итогами 35-летнего исследования влияния эмоций на принятие решений. В нем говорится: «Неврологические нарушения снижают как способность пациентов испытывать эмоции, так и оптимальность их решений». И далее: «Влияние эмоций на решения обычно происходит без осознания». Фактически это подтверждает, что эмоции — не помеха, а необходимый элемент в принятии решений.

Поэтому любой аргумент, адресованный слушателям, можно назвать эмоциональным. Другой вопрос, что именно вызывает стимулирующие эмоции — цифры в отчете или обаяние говорящего. Это уже зависит от экспертизы и критического мышления слушателя.

В общем, как бы нам ни хотелось хоть иногда быть рациональными, без эмоций решения все равно не принимаются. И то, что часто называют «эмоциональным аргументом» (что-то душещипательное, но не относящееся к делу), — часто всего лишь манипуляция.

При этом апелляция к чувствам и к рациональности в формулировках тезисов (а не аргументов) — это несколько другое, и тут есть интересные особенности.

В 2025 году был проведен кросскультурный метаанализ исследований, посвященных рациональным и эмоциональным формулировкам тезисов. Метаанализ охватил 22 страны и 133 выборки, в которые суммарно вошли почти 30 тысяч человек.

Анализировались различные формулировки тезисов — эмоциональные, рациональные и нейтральные. В первом случае к тезисам добавлялись такие фразы, как «это вдохновляет», «дает ощущение безопасности» (то есть чувственные эпитеты). Во втором — «это выгодно», «это надежно». Нейтральные формулировки звучали безоценочно (как аргументы!) — «офис оборудован вентиляцией».

Выяснилось, что в странах с коллективистской культурой, таких как Китай и Япония, тезисы с эмоциональной составляющей убеждают несколько лучше, чем сформулированные рационально.

В более индивидуалистских культурах (США, Канада, Великобритания) оба типа обращения — к эмоциям и к разуму — работают одинаково.

Бизнес-аудитория во всех странах, как правило, склонна к индивидуализму, поэтому обращение к рациональности всегда уместно.

Не бывает «эмоциональных» или «рациональных» аргументов, бывают тезисы, апеллирующие к эмоциям или к разуму.

Можно ли полностью отключить эмоции при анализе аргумента? Наверное, только если доверить принятие решения компьютеру.

Что повышает доверие к информации

Лучшее, что я встретил по этой теме, — это метаанализ (обзор 85 научных работ, почти 38 тысяч участников из разных стран), проведенный в Наньянском технологическом университете Сингапура[57]. Исследовались факторы доверия к информации из самых разных источников — от телевидения до корпоративных сайтов. Для каждого фактора вычислялся показатель r — эффект влияния на доверие.

Самыми сильными факторами стали:

• Качество аргумента (r = 0,47). Если контент построен логично, содержит кейсы и статистику, доверие к нему повышается.

• Авторитетность источника (r = 0,42). Доверие вызывает информация от признанного эксперта и из надежного источника.

Послабее:

• Понятность. (r = 0,33 — для СМИ, r = 0,57 — для соцсетей). Интересно, что мужчинам понятность важнее (r = 0,55), чем женщинам (r = 0,33).

• Вызываемые эмоции (оценивались самими людьми) (r ≈ 0,23–0,27). Эффект есть, но не такой сильный, как у аргументов.

• Количество лайков (r = 0,13). Так называемое «социальное подкрепление» слабо влияет на доверие.

Также авторы исследования сравнили результаты опросов (как люди сами считают) и экспериментов (как на самом деле менялось отношение людей до и после получения информации). Эффект в опросах оказался раза в полтора больше, но тройка лидеров осталась такой же.

Факторы доверия:

• хорошая аргументация,

• репутация источника,

• понятный язык.

Правила подачи аргументов

Помимо содержания аргументов, имеет значение и их подача: комбинация, количество, степень уверенности спикера. Здесь можно сформулировать три правила.

1. ОЗВУЧИВАЙТЕ НЕ ТОЛЬКО АРГУМЕНТЫ «ЗА», НО И «ПРОТИВ».

В сборнике The SAGE Handbook of Persuasion возражение самому себе с преодолением этого возражения названо сильнейшим способом убеждения[58].

Допустим, мы выступаем за введение платных парковок. Перед тем как приводить аргумент за, возразим сами себе: «Да, по собранной статистике 72% горожан недовольны введением платных парковок». А затем парируем: «Но 80% горожан недовольны нехваткой парковочных мест, ведь на бесплатных парковках машины порой простаивают неделями, не позволяя припарковаться тем, кому это нужно прямо сейчас». Так мы показываем, что слышим и уважаем позицию оппонентов, но у нас есть что возразить.

Кстати, этот прием еще и помогает создавать драматургию, ведь выступление — это борьба с возражениями аудитории.

Исследование 2025 года[59] об эффективности рекламы у блогеров подтвердило этот эффект. Когда блогер называет не только плюсы рекламируемого продукта, но и один-два минуса, аудитория воспринимает пост лучше, чем при упоминании одних только плюсов. Такая реклама выглядит более искренней, меньше похожа на откровенную продажу, и люди охотнее готовы попробовать товар.

Возражение против своей позиции, с преодолением возражения сильными аргументами — один из самых сильных приемов убеждения.

2. ГИПЕРАРГУМЕНТАЦИЯ — ЭТО ПЛОХО!

Исследование Магдалены Обермайер и Томаса Коха (2024)[60], опубликованное в Nature Scientific Reports, показало: добавление слабых аргументов к сильным снижает убедительность сообщения.

Участникам экспериментов предлагалось поддержать несколько идей: реновацию культурного центра, строительство новой железнодорожной линии, ремонт городского бассейна и бесплатный профилактический медосмотр.

Когда тексты, которые показывали участникам, содержали только один сильный аргумент (тот, что опирался на значимые для аудитории ценности — здоровье, безопасность, экологию), уровень поддержки был максимальным.

Как только к сильному аргументу добавлялись слабые (основанные на комфорте, удобстве, эстетике), поддержка снижалась — иногда до 20% от максимума.

Используйте не более одного аргумента каждого типа — например, один яркий кейс и один убедительный статистический факт.

Если у вас есть данные большого опроса или метаанализа, не стоит добавлять к ним еще одно похожее исследование. Гораздо эффективнее дополнить цифры историей или мнением эксперта.

В драматургии есть такое правило: если герой долго объясняет, зачем ему надо выйти из комнаты, — значит, дело нечисто. То же и с аргументацией: обилие аргументов может звучать подозрительно. Создается впечатление, что спикер и сам не уверен в их силе и пытается компенсировать количеством. Не стоит давать аудитории повод для сомнений.

3. ИЗЛИШНЯЯ УВЕРЕННОСТЬ — НЕ ВСЕГДА ХОРОШО

В статье Элиссон Фрагейл «Сила слабой коммуникации»[61] описан интересный эффект: если люди в одной команде решают общую задачу, убедительнее звучит не слишком уверенная коммуникация. Для нее характерны фразы: «я могу ошибаться, но», «возможно», «вероятно». Когда аргументы подаются в подобном «скромном» формате, напряжение в группе снижается и доверие к спикеру растет. Растет и восприятие его экспертности.

Однако так это работает, только если спикер — часть коллектива. Если же он приглашенный эксперт, то воспринимается лучше уверенная («сильная») коммуникация — которая не допускает слов вроде «наверное» и «я могу быть неправ». Согласно исследованию, в этом случае она повышает экспертность спикера в глазах аудитории на 14%.

Еще одна область, где стоит быть осторожным в утверждениях, — прогнозы. Филипп Тетлок в книге «Думай медленно — предсказывай точно»[62] отмечает, что даже сами прогнозы у «скромных» экспертов точнее. Турнир прогнозов (сотни вопросов, тысячи участников) показал, что 2% лучших прогнозистов, которые были на 70% точнее остальных, описывали свои прогнозы на языке вероятностей («возможно», «скорее всего») и регулярно корректировали свое мнение.

Но есть ситуация, когда эксперту стоит говорить уверенно: если ему изначально сильно доверяют.

В одном эксперименте[63] студентов разделили на две группы по результатам теста — на знающих и незнающих. Затем знающие подсказывали незнающим ответы, указывая свою уверенность в процентах. За правильный ответ участники получали деньги, за неправильный — платили штраф.

И здесь сработала прямая зависимость: чем выше была уверенность знающего, тем чаще незнающий следовал его совету.

Универсальная рекомендация звучит так: будьте уверены в своих аргументах (проверяйте данные), но формулируйте выводы скромнее и не скрывайте ограничения. Особенно если ваша аудитория — эксперты.

Быки и Юпитеры: кому что можно

Вообще вопрос о том, насколько напористым, уверенным, забавным или скромным надо быть в публичной речи, — непрост. Хотя ответить на него можно одной фразой: зависит от ситуации.

Возможно, вы замечали, что одни и те же фразы в разных ситуациях воспринимаются по-разному. «Вы должны это сделать» — в одном случае звучит как экспертная уверенность, в другом — как хамство.

Хорошее объяснение этому дает «теория языковых ожиданий» (Language Expectancy Theory, LET).

Ее предложили исследователи коммуникации Майкл Бургун и Джеральд Миллер в 1970-х[64]. В современной трактовке[65] LET исходит из того, что язык — это система социальных ожиданий: мы заранее предполагаем, как «человек такого типа» должен говорить «в такой ситуации».

Если речь соответствует ожиданиям (или превосходит их), она может стать убедительнее или как минимум не возмущать. Если нарушает — это усиливает сопротивление.

Вот интересные примеры из недавних исследований.

О виртуальных и реальных инфлюенсерах. Исследование 2025 года показало[66]: для виртуального персонажа возбужденная речь типа «это невероятно, вы обязаны попробовать!» ожидаема и даже повышает желание купить. Такая же гиперактивность реального человека подозрительна: переигрывает, давит. Это снижает и доверие, и мотивацию к покупке.

О прямых указаниях. В исследовании рекламы еды 2024 года[67] фраза «Вы должны попробовать наши тако!» работала лучше для органической еды (напористость считывалась как компетентность: «они уверены, что качество высокое»). В случае обычного продукта та же фраза выглядела как давление: «не командуйте мной».

О научных спорах. Исследование 2019 года (выборка: 179 студентов-психологов)[68]: агрессивный язык в научных онлайн-дебатах снижает доверие и воспринимаемую компетентность. «Этот аргумент слабый» — профессиональная критика. «Это методологическая тупизна» — удар по доверию к самому говорящему.

ВОПРОС ИЗ ЗАЛА:

«Всегда ли нужны сильные аргументы?»

Поиск хороших аргументов — большой труд. Насколько в него вкладываться — зависит от серьезности вопроса.

В медицине самый слабый аргумент — клинический случай (то же, что история, в нашей типологии аргументов).

Пациент говорит, что вылечился, потому что принимал дополнительный витамин С? Хорошо, давайте проверим. Один случай — не повод всем рекомендовать такое лечение, а повод разобраться и проанализировать, случайность это или закономерность.

Если закономерность подтверждается, то, чтобы начать производить и продавать миллионам людей новое лекарство, надо еще убедиться в его эффективности и безопасности. Хотя бы статистически: если опасное побочное явление возникает у десяти пациентов из миллиона, а выздоравливают 900 тысяч из миллиона (и это значимо больше, чем при лечении плацебо) — это хорошее лекарство. Эффективность и безопасность лекарств подтверждается доказательствами высшего порядка: предзарегистрированными мультилабораторными репликациями двойных слепых рандомизированных плацебо-контролируемых исследований[69]. Но такие доказательства и стоят очень дорого.

В бизнесе подход такой же, только доля допустимого риска обычно выше.

Если ошибки неприемлемы (например, речь идет о безопасности), приходится сильно вкладываться в аргументацию: собирать статистику, привлекать экспертов.

Если же риск возможен или даже необходим, например для проверки маркетинговых гипотез, — можно обойтись минимумом аргументов, а то и просто экспериментировать. Например, Amazon постоянно тестирует разные варианты кнопок, заголовков, карточек товара и порядка блоков на странице (иногда тысячи вариантов), это называется «A/B тест». Вместо аргументированных споров о том, как лучше, они просто пробуют разное: что дает больше покупок — то и используют чаще, но тесты и проверки не прекращаются.

Ориентиром тут могут быть слова главы Amazon Джефа Безоса[70] (кстати, обратите внимание на «скромную» формулировку): «Большинство решений, вероятно, стоит принимать, имея примерно 70% той информации, которой вам хотелось бы располагать. Если вы ждете 90% информации, то в большинстве случаев вы, скорее всего, действуете слишком медленно».

ВОПРОС ИЗ ЗАЛА:

«Почему иногда так трудно убедить аудиторию, даже несмотря на самые сильные аргументы?»

Люди очень неохотно меняют свою позицию, особенно когда вопрос затрагивает их ценности. Некоторые изменения происходят даже не годами, а десятилетиями. Повод ли это, чтобы отказываться от процесса убеждения, — спикер решает сам.

Расскажу показательную историю Игнаца Земмельвейса — венгерского врача, который доказывал, что врачи, принимающие роды, должны мыть руки. Несмотря на сильные аргументы, он мало кого смог убедить.

В середине XIX века в акушерском отделении при венской больнице от «родильной горячки» умирала каждая шестая женщина — если роды принимали врачи. Если же роды принимали акушерки — в той же больнице! — умирали всего две из ста.

Молодой врач Игнац Земмельвейс долго искал объяснение. Однажды его друг умер, поранив палец при вскрытии трупа. Симптомы оказались теми же, что у умерших рожениц.

Земмельвейс предположил, что перед тем, как принимать роды, врачи вскрывали трупы.

Он почти интуитивно начал мыть руки раствором хлорной извести. Идея была неочевидной, однако смертность упала — с 18% до 1%. Казалось, бы, ура, все моем руки! Есть примеры, есть статистика. Проблема только в отсутствии логики (почему это работает) и мнения признанных экспертов.

В итоге коллеги Земмельвейса восприняли идею не как открытие, а как оскорбление. Признать, что они сами десятилетиями убивали рожениц из-за каких-то немытых рук, было для них невозможно.

Земмельвейс писал статьи, письма, отчаянно пытался убедить коллег. В итоге оказался в психиатрической больнице, где и умер от побоев персонала в 47 лет.

Спустя почти 20 лет после открытия Земмельвейса Луи Пастер доказал связь микробов и заражения, а Джозеф Листер внедрил хирургическую антисептику. Тут-то все и начали мыть руки. Но главное, что за 20 лет сменилось поколение врачей. Молодым проще было принять новые правила, на них не висел груз вины за неправильное поведение, пусть даже и ненамеренное.

Сегодня статистика считается надежным доказательством, и людям с критическим мышлением не приходит в голову отрицать регулярные наблюдаемые факты, даже если их природа непонятна.

Однако переубедить глубоко убежденных в чем-то людей по-прежнему очень трудно, особенно если для этого им приходится признавать свои прошлые ошибки.

Самые сильные аргументы: ценностный подход

В 2023 году в классах EMBA в МШУ «Сколково» я провел опрос: «Что является главным препятствием, когда вы пытаетесь кого-то в чем-то убедить?» В опросе приняли участие более ста человек. Самыми распространенными ответами оказались «разные ценностные установки» и «разные интересы».

В 2016 году исследователи из Северной Каролины попытались убедить 40 человек, придерживающихся либеральных взглядов, изменить позицию по важным для них вопросам. Результаты, опубликованные в журнале Nature[71], показали: когда речь заходит о темах, которые касаются ценностей, поколебать убеждения людей невероятно сложно.

Ценности закладываются окружением, воспитанием, обществом, культурой — всем тем, что позволяет нам чувствовать себя причастными к коллективу, большой общности людей. Именно поэтому мы ими дорожим и чаще всего не меняем на протяжении жизни.

При этом есть темы, за которыми ценности не стоят. В этом случае люди обычно готовы слушать аргументы и при их убедительности менять мнение.

В упомянутом исследовании темой, затрагивающей ценности людей, был, например, вопрос о допустимости смертной казни (и тут любые аргументы против уже укоренившейся точки зрения воспринимались болезненно), а темой, которая не затрагивала ценности, — вопрос о том, развивает ли раннее чтение интеллект детей, — тут люди готовы были слушать аргументы и менять свое мнение.

Но изменить мнение людей даже в случаях, когда затронуты их интересы и ценности, до некоторой степени возможно. Главное условие — аргументы должны опираться на эти самые ценности и интересы, а не противоречить им.

Сильный аргумент опирается на интересы или на ценности аудитории.

Поняв ценности аудитории, можно построить более убедительную или как минимум менее конфликтную коммуникацию.

Однажды мне удалось переубедить ярого противника платных парковок в Москве, оперевшись на его ценность, — рыночную свободу. Он согласился с моим доводом, что в ситуации дефицита деньги являются вполне разумным способом определить, кто будет пользоваться парковкой. И этот способ лучше, чем административное распределение или принцип «кто первый встал, того и место» (с некоторыми исключениями, конечно).

Исследования тоже это подтверждают — в 2017 году был опубликован систематический обзор экспериментов[72], согласно которому сильные аргументы должны не противоречить базовым ценностям аудитории, а опираться на них.

Конечно, никакие аргументы не гарантируют успеха, но, если они не конфликтуют с ценностями, шансы избежать их резкого неприятия сильно возрастают.

В контексте бизнеса ценности (корректнее сказать «интересы») часто бывают разведены или даже противопоставлены искусственно. Одной группе нужно выдать как можно больше кредитов, другой — минимизировать невозвраты этих кредитов (для чего их надо выдавать осторожнее). В таких случаях быть убедительными друг перед другом им очень сложно.

Проблема решается или установкой общего KPI (прибыль от кредитования) или привлечением медиатора — третьего лица, которое может видеть интересы более высокого порядка. Тем не менее ценностный подход способен помочь и здесь: возможно, «ловцам невозвратов» кредита будет важно прокачать свою систему скоринга и ради этого они согласятся на выдачу какого-то количества опасных кредитов. Тогда решение будет найдено даже в условиях изначально взаимоисключающих бизнес-ценностей.

Еще в ХVII веке французский ученый Блез Паскаль писал[73]: «В чем бы ни вздумалось убеждать, всегда следует видеть того, кого убеждают; необходимо знать его ум и сердце, правила, которыми он руководствуется, и предметы, которые он любит».

Если четыре века назад эти слова звучали скорее как философский тезис, то сегодня они подтверждаются исследованиями.

Так что, если вам доведется выступать перед носителями иных ценностей, важно продемонстрировать уважение к этим ценностям, не спорить с ними, а построить на них свою аргументацию.

ВОПРОС ИЗ ЗАЛА:

«А если в аудитории люди с разными интересами и ценностями?»

Вроде бы напрашивается ответ «приводить аргументы, основанные на разных ценностях», но научного подтверждения у него нет.

Адам Грант (автор книги «Подумайте еще раз») с коллегами провели эксперимент[74]. Исследователи решили убедить выпускников делать пожертвования университету: собрали тех, кто ни разу этого не делал (994 человека), и разделили на четыре группы:

• первым говорили, что пожертвования стоит делать, потому что это приносит пользу университету;

• вторым — что после пожертвования они будут чувствовать себя хорошими людьми;

• третьим приводили оба аргумента;

• четвертым — тоже оба, но в другом порядке.

Результаты были удивительными.

В группе, которой говорили о пользе для университета, пожертвования сделали 6,48% выпускников. В группе, которой приводили аргумент о пользе для себя, — 6,56% выпускников. В группах, которые слышали оба аргумента, — всего 2,87% и 3,17%. Меньше в два раза!

Казалось бы, каждой ценности — свой аргумент. Однако если ценности противоположны, такой подход не работает. В одном случае аудитории говорили о пользе для других (альтруистический подход), а в другом — для себя (эгоистический). Видимо, опора на разные ценности заметно снижала поддержку у некоторых слушателей.

Мой совет — фокусироваться на приоритетной аудитории, но при этом не задевать ценности других аудиторий и не опираться на противоположные ценности в одном выступлении.

Резюме

Чтобы правильно подготовить и использовать убедительные аргументы, необходимо следующее.

1. Понять, что на самом деле важно для аудитории. Какие у нее ценности и интересы?

2. Собрать возражения аудитории. Для этого нужно поставить себя на место оппонента, а лучше — встретиться с несколькими представителями аудитории и расспросить их. Обидно будет потратить время на убеждение людей в том, с чем они и так согласны, и не затронуть волнующих тем.

3. Подготовить ответы на возражения. Возражения аудитории помогут отобрать правильные аргументы

4. Сформулировать аргументы в защиту своей точки зрения — с запасом. Здесь нужно запастись временем и терпением — это небыстрый процесс. Нужно:

• вспомнить истории,

• провести свой опрос,

• найти статьи на русском языке,

• найти статьи на английском языке (для поиска можно воспользоваться нейросетями).

5. Отобрать сильные аргументы разных типов. Истории — для того чтобы привлечь внимание, запомниться и показать новые тенденции. Статистика — для убедительности. Логика — для объяснения причин и следствий. Мнения экспертов — для весомости.

6. Проверить аргументы на достоверность: была ли на самом деле такая история; говорил ли эксперт эти слова и в каком контексте; соответствуют ли выводы статистике; кем, когда и где статистика была собрана; наконец, нет ли изъянов в логике.

7. Изложить аргументы, соблюдая правила: без излишней самоуверенности, особенно перед критичной и экспертной аудиторией; возражая и аргументированно отвечая самому себе; не смешивая противоположные ценности в аргументации.

III. Система Станиславского

Я стал ведущим прогноза погоды в 37 лет. Признаюсь, от телевидения я хотел славы — ради чего еще туда идти, будучи выпускником Гарвардской школы бизнеса и директором собственной компании?

С первого же дня в эфире я ждал, что меня начнут узнавать на улице и приглашать на ток-шоу. Но проходили недели, месяцы, а славы не было.

Примерно тогда же я услышал фразу Владимира Познера: «Сила ТВ столь велика, что, если зрителям в течение месяца показывать один и тот же лошадиный зад, — будут узнавать и его».

Меня к тому времени показывали уже полгода. Выходило, что я был сильно скучнее лошадиной задницы. Пришла пора или сдаться, или что-то изменить.

Я выбрал второе и обратился к педагогам актерского мастерства, все они преподавали в ГИТИСе: сначала к актеру и режиссеру Юрию Мартынычеву, потом — к заслуженному деятелю искусств России и на протяжении двадцати лет декану актерского факультета ГИТИСа Валентину Васильевичу Теплякову. Также мне довелось изучать этюдный метод в группе профессора Давида Григорьевича Ливнева.

Мой первый педагог, посмотрев эфиры, вынес приговор: «Андрей, вы не увлечены, не активны и не эмоциональны в кадре».

Дальше я не слушал. Вот оно что! Прибежав в студию в тот же день, я изо всех сил пытался быть увлеченным, активным и эмоциональным. В эфире я разве что не визжал (хотя некоторые говорят, что было и это). Носился от одного угла карты к другому, отчаянно размахивал руками и таращил глаза. Повод был: на Дальний Восток надвигался мощный ураган.

И что вы думаете? Заметили. Появился первый отзыв в интернете. Вот только выглядел он так: «Уберите психопата из эфира». Это была совсем не та слава, которой я хотел.

Проблема в том, что эмоции очень сложно изобразить. Пытаясь это сделать, мы выглядим фальшиво: в лучшем случае смешно, а в худшем — неприятно.

Именно на это, посмотрев эфир, и указал мой мастер: «Эмоции должны быть искренними». Но как вызвать в себе искренние эмоции, когда единственная искренняя — волнение?

Эту проблему еще в начале XX века осознал Константин Сергеевич Станиславский. Чтобы научить актеров быть искренними на сцене, он разработал систему, которая позволяет актерам не играть, а испытывать эмоции на сцене по-настоящему.

Почти сто лет спустя, в конце XX века, появились данные нейробиологии (о них позже), подтверждающие основные принципы системы Станиславского. Она оказалась не просто набором правил для актеров, а объективным законом человеческих эмоций.

Так ли важна искренность?

Похоже, что да.

Во-первых, человеческий мозг на самом деле способен распознавать искренние и фальшивые эмоции — об этом прямо говорит исследование, в котором изучались реакции 24 женщин при помощи аппарата fMRT (это устройство сканирует активность зон мозга)[75]. Оказалось, что мозг стабильно по-разному реагирует на искренние и неискренние эмоции.

Во-вторых, есть исследования эффективности, например такое[76]: у 131 административного сотрудника сравнивали два типа эмоционального поведения — когда человек изображает нужную эмоцию и когда пытается искренне вызвать в себе нужное состояние; причем данные брали из оценок коллег, наблюдавших общение испытуемых с клиентами.

Результат: в случае искренних эмоций наблюдатели выше оценивали теплоту и дружелюбие сотрудника (размер эффекта = 0,18), тогда как попытки изображать эмоции сильно ухудшали оценки (–0,27), одновременно повышая эмоциональное истощение (0,33), которое, в свою очередь, делало более вероятными срывы и проявление негатива в контакте с людьми (0,34).

Наконец, в-третьих, — похоже, что искренность значительно (в 1,7 раза) повышает вероятность получить деньги на инвестиционном питче. В этом исследовании[77] люди отсмотрели 478 питчей и оценивали предпринимателей по шкале искренности-аутентичности. Затем авторы сопоставили эти оценки с тем, получил ли участник инвестицию. Оказалось, что высокая воспринимаемая аутентичность значимо предсказывала сделку (размер эффекта B = 0,53). Иными словами, при наличии аутентичности шанс получить инвестиции возрастал примерно в 1,7 раза.

А еще неискренность отпугивает клиентов: опрос с моделированием ситуаций (259 взрослых респондентов) показал[78]: когда клиент распознаёт эмоциональную неискренность, лояльность падает, причем сильная искусственная невербалика только усиливает это падение.

Чем же подход Станиславского полезен для спикеров?

Если спикер действительно испытывает искренние эмоции, а не искусственно старается их показать, то:

• раскрывается его харизма и индивидуальность, он становится не похожим на других;

• ему не надо задумываться о позах, жестах и интонациях, потому что они рождаются сами собой, а банальные штампы уходят;

• это помогает ему увлечься тем, что он делает, — что сильно снижает страх и стресс;

• его материал привлекает больше внимания, лучше запоминается и часто становится убедительнее — то есть растет эффективность выступления.

В этом разделе мы не будем погружаться в глубины актерского мастерства, но возьмем из системы Станиславского только те принципы, которые помогут зрителю сказать эмоциям оратора: «Верю!»

ВОПРОС ИЗ ЗАЛА:

«А всегда ли нужны искренние эмоции в выступлении?»

Я знаю только два случая, когда они могут навредить.

Первый: когда искренность и харизма спикера может помешать аудитории принять взвешенное решение (например, если он выступает перед экспертным советом или руководством компании и опасается, что его искренние эмоции могут как-то повлиять на решение). В этом случае лучше вовсе не выступать — свести влияние своей личности до нуля. Так поступают, например, в компании Amazon, где ввели в практику знаменитые «шестистраничники» (six-pagers) — если вопрос серьезный, аудитории раздают всю нужную информацию в печатном виде, и после изучения начинается обсуждение.

Второй: когда искренность и харизма спикера может не понравиться важному для него представителю аудитории (например, руководителю). Такое случается, и об этом надо помнить. Если есть сомнения, можно просто не использовать систему Станиславского: говорить сухо и формально.

Технология искренности

В традициях театра до Станиславского, насколько мы знаем по отзывам современников, «показывали» чувства — пафосные интонации, размашистые жесты. Так было принято, и никого это не удивляло. Возможно, эмоции в исполнении лучших актеров были похожи на настоящие, но, кроме них, это никому не удавалось.

Станиславский вместе с Владимиром Немировичем-Данченко относились к театру как к бизнесу. Они создали Московский Художественный театр, и Станиславский стал искать метод, который бы делал спектакли более успешными (то есть любимыми большим количеством людей), — и в итоге нашел.

Причем то, что открыл Станиславский, могло быть использовано любым актером — это был понятный, конкретный и работающий метод, который позволял не изобретать и не копировать чужие позы, жесты и интонации, а открывать свои, уникальные и искренние.

Система уже более ста лет используется во всем мире, по ней играют актеры в ведущих театрах и даже в Голливуде. Вот только многие педагоги публичных выступлений по-прежнему обучают «невербалике»: как встать, как жестикулировать, как интонировать.

Перед тем как начать преподавать техники публичных выступлений, я посетил тренинг одного известного педагога и был поражен — как же это, в стране, подарившей миру Станиславского, настолько игнорировать и даже отрицать его идеи!

Обучая невербальному общению, педагоги нередко опираются на данные, которые либо опровергнуты современными исследованиями, либо являются ошибочной интерпретацией научных работ.

Поэтому перед тем, как перейти собственно к системе Станиславского, расскажу о мифах, которые связаны с невербальной коммуникацией.

Мифы о невербальной коммуникации

Сразу скажу: я не против невербалики: все внешние проявления эмоций очень важны. Я также за развитие тела (чтобы оно могло двигаться красиво) и за занятия техникой речи, которая позволяет говорить четко, громко, в широком диапазоне.

Я против формальной тренировки конкретных приемов невербального общения (жестов, поз, интонирования) — это ведет к неискренности и, как следствие, потере доверия.

Теперь к мифам.

Миф 1. В коммуникации 55% информации передается жестами и мимикой, 38% — интонациями и только 7% — содержанием

Это так называемое правило 55–38–7, которое иногда звучит как «Коммуникация на 93% невербальна». Этот тезис упоминается в литературе и медиа более 300 тысяч раз[79], например его произносит герой фильма «Метод Хитча» прямо в самом начале действия. Проценты взяты из книги Альберта Меграбяна[80], но означают они не то, что им приписывают.

По Меграбяну, эти цифры касаются лишь:

• коммуникации, которая связана с чувствами: в первой версии книги он изучал только симпатию, в последующих заменил на чувства;

• так называемой неконстистентной коммуникации, при которой каналы передачи информации противоречат друг другу, например человек говорит одно, а его лицо отражает другое.

В исследовании Меграбяна женщина-диктор произносила одни и те же слова («может быть», «дорогой», «спасибо» и даже «ох») с разной интонацией: доброжелательной, нейтральной или холодной. Параллельно испытуемым показывали фотографии диктора — с улыбкой, нейтральное лицо и недовольное. Задача зрителей заключалась в том, чтобы понять, нравится ли говорящей тот, к кому она обращается.

Оказалось, что люди в первую очередь ориентируются на выражение лица, затем на тон голоса и значительно меньше — на слова. Так и появились известные пропорции: около 55% влияния — мимика, 38% — интонация, 7% — слова. И относятся они только к распознаванию отношения («нравится — не нравится»), а не к смыслу речи и уж тем более не к коммуникации в целом.

Альберт Меграбян и сам при каждой возможности подчеркивает, что это правило нельзя трактовать расширенно — оно относится только к передаче отношения к собеседнику.

Более поздние исследования показывают: имеет значение, искренне ли человек улыбается или притворно. В одном из них, например, доказано, что дети уже с двух лет способны различать искреннюю и неискреннюю улыбку[81], и никакая искусственная невербалика не может это изменить.

Миф 2. Есть некий язык тела, позволяющий манипулировать аудиторией

Самый подробный обзор на эту тему, который я когда-либо видел, вышел в начале 2025 года[82]. Это целая подборка метаанализов, посвященных непроизвольным жестам, мимике, позам.

Процитирую:

«Во-первых, мы утверждаем: “язык тела” — это миф. Устойчивых, точных значений у жестов и мимики не существует, вопреки тому, как это часто подается (оговорка: кроме некоторых “общепринятых” жестов, но речь не о них).

Во-вторых, мы критически оцениваем программы обучения, где обещают научить “расшифровывать” движения тела и лица.

В-третьих, мы разбираем еще один миф — будто “тело никогда не врет”. Именно эта идея лежит в основе большинства книг, видео и тренингов по языку тела.

В завершение мы даем советы — как относиться к подобным утверждениям и чему действительно стоит доверять.

Доверяйте не “языку тела”, а научным данным о невербальной коммуникации, которые говорят, что она:

• очень зависит от контекста,

• не имеет стабильных “значений”,

• не является “языком” в лингвистическом смысле».

Самое удивительное исследование, упомянутое в обзоре, посвящено программе SPOT (Screening of Passengers by Observation Techniques), созданной для выявления потенциальных угроз в аэропортах на основе наблюдения за поведением пассажиров. Отчет о работе: пять лет, 161 аэропорт, более 3000 обученных «поведенческих» офицеров, результат — SPOT не эффективнее случайного отбора. То есть с тем же успехом можно было просто проверять случайных людей[83].

Из всего этого тоже можно сделать вывод, что просто изучить «язык тела», «правильные» и «неправильные жесты» для симуляции эмоций вряд ли возможно.

И даже такие простые советы, как «говорите медленно, будете звучать убедительнее», не очень-то подтверждаются исследованиями.

Есть старое (1976 г.), но хорошо сделанное исследование[84] (на выборке в 359 человек), где обнаружилось, что быстрая речь может оказаться убедительнее медленной: если сообщение (о вреде кофе) звучало медленно (102 слова в минуту), согласие с ним было 5,44 (по 7-балльной шкале), если же быстро (195 слов в минуту), согласие было 6,13. Кроме того, «быстрый» спикер воспринимался как более знающий (6,93 против 6,12).

Но и совет «говорите быстро» я бы тоже не стал давать — говорить надо так, как комфортно, не замедляя искусственно, но и не ускоряя темп, и тогда это будет звучать искренне.

Миф 3. Есть позы силы, которые на гормональном уровне снижают стресс

В октябре 2010 года профессор Гарвардской школы бизнеса Эми Кадди опубликовала в журнале Psychological Science статью, в которой она утверждала: если принять определенную позу (например, расправить плечи и не сутулиться), можно снизить концентрацию кортизола и повысить концентрацию тестостерона в крови — то есть снизить уровень стресса и повысить толерантность к риску и, значит, меньше волноваться.

В 2012 году она выступила на конференции TED с рассказом о своем открытии — и ее выступление стало одним из самых просматриваемых — свыше 27 млн просмотров только на канале TED. Надо отметить, что выступление и в самом деле отличное — с личной историей, мотивирующее на действия.

Но что касается поз силы — более аккуратные исследования (в частности, Цюрихского университета и отделения психологии Дартмутского колледжа под руководством Евы Рейнхилл в 2014 году, профессоров Уортонской школы бизнеса Джозефа Симмонса и Ури Саймонсона в 2015 году и особенно исследователей из Техасского университета A&M под руководством Кэти Гариссон в 2016 году[85]) показали, что позы силы не влияют ни на гормональный фон, ни на восприятие риска.

Так что принимать или нет «позы силы» — дело личное, но гормоны стресса они не уменьшат, а вот внимание отвлекут: думать «правильно ли я стою?» не самое полезное дело на сцене.

Миф 4. Есть жесты и мимика, передающие эмоции

В начале XX века российский кинорежиссер Лев Кулешов открыл так называемый «закон контекста» в кино: Кулешов монтировал лицо актера после изображения еды — и зрители говорили, что актер прекрасно играет голод, потом лицо следовало после появления в кадре красивой женщины — и зрители отмечали, как хорошо актер играет страсть, после похорон — печаль. Можно было бы порадоваться за актера, вот только лицо в каждой ситуации было одно и то же (буквально — одни и те же кадры), причем спокойное, ничего специально не выражающее.

В 2016 году шведские ученые под руководством Дэниеля Барратта собрали обзор статей, посвященных «эффекту Кулешова», — и в целом он подтверждается![86] Вот основные выводы из их обзора:

• да, контекст для восприятия эмоций очень важен;

• иногда 20% аудитории подчиняются эффекту Кулешова, иногда 80%. То есть «эмоцию» в спокойном лице видят не все, но многие;

• лицо звездного актера «работает» лучше, чем неизвестного человека;

• страсть и печаль распознаются в контексте лучше, чем страх или радость;

• эмоции распознаются лучше, если лицо смотрит не на зрителя (в камеру), а вбок, условно «на объект».

Напомню, речь идет не о реальных эмоциях, а об одном и том же спокойном лице, смонтированном встык с разными картинками. То есть люди видят эмоции там, где на самом деле их нет.

Наконец, есть подробнейший метаанализ[87], который выявил, что люди могут распознать реальную эмоцию по лицу только в 13% случаев (это, по сути, означает угадывание).

Миф 5. Изображать эмоции может быть полезно

В этом есть серьезные обоснованные сомнения, кроме единственной ситуации: когда мы симулируем радость при виде неприятного нам человека (так называемая «просоциальная ложь»). Например, есть исследования, показывающие, что это помогает поддерживать необходимый уровень сервиса[88], а также несколько улучшает отношения[89].

В остальном все довольно грустно.

Метаанализ (2025 год, 27 исследований, n = 74 114) показывает: регулярное разыгрывание эмоций значимо коррелировало с депрессией (r = 0,33) и тревожностью (r = 0,28). При этом искренние проживание не показало связи с негативом для психического здоровья (r = 0,05)[90].

А вот что происходит, когда эмоции симулирует лидер: в трех организациях (банк, инжениринг, гостиница) несколько недель наблюдали за 247 сотрудниками[91]. Вывод: если лидер разыгрывает эмоции, они перестают влиять на результат и мотивацию. С искренними эмоциями такого не происходит.

В завершение разговора о мифах, связанных с невербаликой, приведу еще один интересный факт. Исследования показывают, что спикеры, которые думают о себе («как я выгляжу?»), выступают хуже и сильнее волнуются[92], чем те, кто думает о материале («что сейчас лучше сказать?») и об аудитории («интересно ли им?», «понятно ли?»). Это эффект известен как «фокус внимания»: когда он направлен на себя, выступление проходит менее успешно.

ВОПРОС ИЗ ЗАЛА:

«А как же зрительный контакт?»

Это, пожалуй, единственный прием невербального общения, который действительно улучшает выступление независимо от того, искренний он или нет.

Правда, лично мне тяжело смотреть в глаза аудитории. Для меня это слишком эмоциональный и сбивающий с толку процесс: я часто теряю нить рассказа.

Я такой не один. Стив Джобс до четверти времени своих выступлений смотрел в пол, что не помешало ему стать величайшим спикером. Согласно исследованиям, зрительный контакт замедляет умственную и речевую активность. И особенно тяжело дается интровертам[93].

Однако множество исследований подтверждают, что зрительный контакт во время выступления полезен, и вот почему:

• Он делает зрителей более вовлеченными[94].

• Он улучшает запоминание[95].

• Он обычно повышает убедительность (манипуляция, но все же)[96]. Впрочем, другие исследования показывают, что зрительный контакт иногда «усиливает сопротивление убеждению»[97].

О прямом взгляде на аудиторию часто говорят, что он выглядит агрессивно. Исследователи подтверждают это только для примитивных сообществ: в статье, опубликованной в журнале Nature в 2020 году, говорится: «Чем более социально развито сообщество приматов, тем менее “взгляд в глаза” означает агрессию и доминирования»[98].

Если спикеру сложно смотреть в глаза аудитории, советую делать это только с практической целью: чтобы понять, интересно ли зрителям, понятно ли им, какие эмоции они испытывают. Смотреть не просто так, а оценивать, считывать информацию, интересоваться людьми в зале. Также спикеру важно устанавливать зрительный контакт, когда он о чем-то спрашивает у аудитории или слушает вопрос из зала.

Если же на сцене яркий свет (рампа), и аудиторию не видно, можно просто смотреть в темноту и думать о содержании речи. Из зала это будет выглядеть как зрительный контакт.

Наконец, я разрешаю себе не смотреть в глаза аудитории, когда мне необходимо сосредоточиться. Потому что зрительный контакт хоть и важное дело, но все же не главное.

Теперь, когда мы развенчали самые распространенные мифы о невербальной коммуникации, можно сделать вывод.

Очень важен контекст: люди могут увидеть эмоции там, где их нет, и не увидеть там, где они есть. Слишком сильное внимание к позам, жестам и интонациям (а часто и к зрительному контакту, хотя он — исключение) скорее вредит спикеру и точно делает его менее искренним.

В общем, удивительно, что так много преподавателей продолжают рассказывать своим ученикам о пользе искусственной невербалики. Общаясь с ними, я выяснил, что мало кто из них хорошо знаком с системой Станиславского. Что ж, это многое объясняет.

Почему так мало людей знают систему Станиславского

Казалось бы, Станиславский жил более ста лет назад, эффективность его системы, как мы увидим, подтверждена научно, почему же она не известна всем?

Более того, некоторые театральные критики и даже режиссеры считают, что никакой системы и вовсе не существует и одни наборы приемов для актерских тренингов ничем не лучше других.

Проблема в том, что свою систему Станиславский разработал в начале XX века, а после революции, в 1920-е годы, многие его ученики, например Михаил Чехов, Ричард Болеславский, уехали в США, и в своем прежнем виде она закрепилась там. Популярности системе в Америке добавили невероятно успешные гастроли МХАТа в Нью-Йорке в 1921–1922 годах.

А в СССР от Станиславского стали требовать сделать следующую версию системы, «лучше» изначальной и без буржуазности.

Все это привело к тому, что в СССР многие принципы системы, «уехавшей» в Америку, почти не изучались. Я же считаю, что нет «американской» и «советской» систем (вернее, эти нюансы для историков), а есть единая, живая и очень технологичная система, настоящее достояние как России, так и всего мира.

Три принципа искренности

Система довольно сложна. По мере изучения я позволил себе упростить ее до трех максимально полезных принципов для выступающих.

Чтобы быть уверенным, что суть системы от такого упрощения не пострадала, я сделал мультфильм[99] и показал его моим учителям и другим мастерам театра. Большинство (а мои учителя — единогласно) согласились, что принципы изложены корректно. Теперь я с удовольствием делюсь ими.

В основе искреннего выступления по Станиславскому лежат три фундаментальных принципа. Кстати, два из них вам уже знакомы.

1. Сверхзадача. Это термин Станиславского, который означает задачу персонажа на время действия пьесы — чего он хочет? Для спикера проще и понятнее обозначить ее как цель — конкретную, сложную, но достижимую. О цели мы уже поговорили в разделе «Драматургия».

Напомню: в формулировке цели должен содержаться ответ на вопрос «Что аудитория сделает после выступления?». Не «продать», а «добиться, чтобы купили». Не «проинформировать», а «чтобы что-то начали делать». Конкретная и понятная самому спикеру цель — первое условие увлеченного спикера и искренних эмоций.

2. Сценическое действие. «Действие» — опять же термин Станиславского. Ему приходилось объяснять актерам, что он имеет в виду не «активное движение на сцене», а следование к цели, несмотря на «препятствия». Мой мастер Валентин Тепляков предпочитал термин «борьба». Да, борьба нас увлекает, и это хороший способ проявить эмоции. А с чем обычно борются спикеры? Опять вспоминаем главу про драматургию. Борьба идет с возражениями, сомнениями, незнанием аудитории.

3. Вера в предлагаемые обстоятельства («кинолента видений», «аффективная память»). Все эти термины обозначают примерно одно и то же: чтобы проявилась настоящая эмоция, Станиславский просил актера вспомнить или представить ситуацию, в которой он (актер) испытывал бы описанные в пьесе чувства. Череду образов, которые актер представляет, пока произносит текст, Станиславский и называл «кинолентой видений» (или «аффективной памятью»). Для спикера это означает, что нужно визуализировать в воображении то, о чем он говорит, — и в результате живые естественные эмоции (и жесты, и интонации) придут сами собой.

Как-то раз я брал интервью у знаменитого альпиниста и спикера Сергея Кофанова (он собрал все самые престижные мировые награды за первое прохождение маршрута по северной стене пика Жанну в Гималаях), и он настолько детально и живо описывал детали своего восхождения, что в какой-то момент мне показалось, что я сам прошел этот маршрут вместе с ним.

Заметьте, Станиславский не говорит о том, как «показать» эмоции и ощущения. И в традициях театра «по Станиславскому» никто не дает готовых жестов, поз, интонаций. Все это должно родиться само — если есть сверхзадача, сценическое действие и кинолента видений.

В выступлении все должно получиться, если есть действительно хорошее содержание. Не зря в театре говорят: «без хорошей пьесы нет хорошего актера».

Поговорим о каждом принципе подробно.

СВЕРХЗАДАЧА (ЦЕЛЬ)

В 2013 году, накануне открытия байкерского сезона, я в прямом эфире вел прогноз погоды со смотровой площадки перед МГУ, где традиционно собираются мотоциклисты. Цель была важной — чтобы с завтрашнего дня водители внимательнее смотрели в зеркала и реже перестраивались (хорошая погода — первый знак появления мотоциклистов между рядами). Это был далеко не первый мой прямой эфир, но, когда включилась камера, мне показалось, что байкеры затевают недоброе — то ли хотят облить меня пивом, то ли… Эти мысли захлестнули меня настолько, что я не смог произнести ни слова.

Эфир был сорван (ведущая объяснила все техническими проблемами), а я побежал за советом к мастеру. Я ожидал какой-то дыхательной техники, упражнений, но услышал все тот же вопрос:

— В чем была цель? Защитить байкеров? А есть ли у тебя друзья-байкеры?

Я ответил, что есть. Он попросил подробно рассказать о них, их семьях, наши встречах.

— Так вот, — сказал он после, — такой человек погибнет сегодня — из-за того, что для тебя страх быть облитым пивом оказался важнее его жизни.

Я пытался возразить, что, может, и не погибнет… Но профессор возразил:

— Это часть системы — думать, что погибнет. Ты обязан был настроить себя на то, что от твоих слов зависят жизни людей. Тем более в этот раз сделать это было так просто. Сколько тебя смотрело людей? Пять миллионов? Сколько среди них автомобилистов? Вот и считай. Не о себе надо думать, когда выступаешь, а о тех, ради кого выступаешь.

С тех пор за несколько минут до выступления я всегда напоминаю себе, в чем моя цель и почему она важна. Осознание цели помогает правильнее расставлять приоритеты — да, волнение есть, но есть и цель, и она важнее. Волнение отступает.

ВОПРОС ИЗ ЗАЛА:

«А если цель не кажется мне важной и совсем не увлекает?»

Станиславский как режиссер регулярно сталкивался с этой проблемой. Актер должен хорошо играть независимо от того, увлекает его сегодня сверхзадача или нет. Станиславский называл настройку на спектакль волевым актом — осознанным усилием, которое заставляет поверить, что на время выступления в жизни актера нет ничего важнее его роли. Это очень хорошая практика — в том числе и для борьбы с волнением.

Чтобы проявить волевой акт для выступления, нужно задать себе несколько вопросов:

Как мое выступление изменит жизнь аудитории? Какую пользу я принесу?

Почему это выступление важно и для меня? Как оно повлияет на мою жизнь и жизнь моих близких?

Что мое выступление изменит в мире, как оно может сделать его лучше?

Как только почувствуешь важность своего выступления, второстепенные факторы перестают отвлекать и волнение уступает место сосредоточенности и увлеченности.

ВОПРОС ИЗ ЗАЛА:

«А вдруг осознание важности цели напугает меня еще сильнее?»

Если спикера пугает страх провала, он попал в распространенную ловушку: вместо цели «чтобы получилось» появляется цель «не опозориться». Фокус внимания снова на себе, страх растет, качество выступления снижается.

Почему должно не получиться? Вы готовились, репетировали, у вас прекрасная драматургическая структура, аргументы основаны на ценностях и возражениях аудитории. Остается только осознать важность цели, выйти на публику и сделать свою работу.

Приведу две цитаты, которые меня очень вдохновляют:

«Любите искусство в себе, а не себя в искусстве» — это Константин Станиславский.

«Относись серьезно к своему делу, а не к себе» — Марвин Бауэр (глава McKinsey c 1937 по 1992 год).

Стоит сосредоточиться на достижении цели. Даже если спикер ее не достигнет, выступление все равно будет ярким и искренним — это уже немало.

СЦЕНИЧЕСКОЕ ДЕЙСТВИЕ, ИЛИ БОРЬБА. С КЕМ БОРОТЬСЯ, ЕСЛИ НА СЦЕНЕ ТЫ ОДИН?

Возможно, вы замечали, что сессия ответов на вопросы часто проходит живее и интереснее, чем само выступление. Отвечая, спикер становится увлеченным, сосредоточенным, думает — в общем, живет. Этому есть вполне понятное объяснение: для спикера началось сценическое действие, или, как сформулировал мой мастер Валентин Тепляков, борьба.

У актера должно быть препятствие на пути к цели, или конфликт, — это важнейшее правило драматургии. Иначе актеру нечего будет играть. Например, произнося монолог, актер борется сам с собой, со своими слабостями и сомнениями. Шекспировское «быть или не быть» для актера может означать любой сложный личный вопрос: «Увольняться или нет?», «Разводиться или нет?».

На борьбу всегда интересно смотреть. Как же запустить механизм борьбы? Ответ: заранее самому подготовить себе препятствия. Как мы помним, главные препятствия спикера — это возражения, сомнения и незнание аудитории. Можно озвучивать возражения, но можно и буквально задавать себе вопросы:

«Теперь, когда я рассказал вам, сколько стоит построить отель, вы, конечно, спросите меня — и как же это способно окупиться? Отличный вопрос! Давайте посчитаем…»

Можно «создать себе проблемы» другим способом. Например, отчет чиновника о тратах бюджета в городе начать такой постановкой проблемы:

«Опрос показывает, что в списке тем, волнующих жителей, на третьем месте (после безопасности и комфорта) стоит вопрос о том, на что тратится городской бюджет. Я здесь, чтобы на него ответить…»

Основу для борьбы дает драматургическое структурирование по принципу «от проблемы к решению» или «от вопроса к ответу».

КИНОЛЕНТА ВИДЕНИЙ

Константин Сергеевич Станиславский интересовался психологией и еще в XIX веке увлекся идеями французского психолога Теодюля Армана Рибо. Интересно, что Рибо часто называют «отцом доказательной психологии» — он первым начал проводить исследования и собирать эмпирические данные. Именно он автор термина «аффективная память», который заимствовал Станиславский.

Задача аффективной памяти, как следует из конспекта Станиславского, в том, чтобы запечатлевать не сами события, «а душевные чувства и физические ощущения, сопровождающие их», — то есть, произнося текст, в воображении «видеть» картинки (можно также «слышать» звуки, запахи, ощущать прикосновения и так далее).

Профессор РГИСИ Сергей Черкасский отмечает[100], что Станиславский также называл этот процесс живыми воспоминаниями. Возможно, такая формулировка более понятна, но мы остановимся на общепринятой терминологии и будем использовать термин «кинолента видений».

Повторюсь, ее суть в том, что, произнося текст, актер должен буквально увидеть в воображении образы-картинки, которые затрагивают его собственные эмоции.

Например, я (Андрей Скворцов) произношу на сцене реплику Клавдия из «Гамлета»: «удушлив смрад злодейства моего»[101]. При этом в моем воображении должно возникнуть что-то такое, за что мне (Андрею Скворцову) стыдно. Это и есть работа по системе Станиславского.

Вот потрясающий пример от Энтони Хопкинса из его книги мемуаров We Did OK, Kid[102]. Когда Хопкинс искал образ Ганнибала Лектера для фильма «Молчание ягнят», он не подбирал «правильную эмоцию» и не репетировал интонации. Он возвращался к сильному детскому впечатлению — фильму «Дракула», где главную роль играл Бела Лугоши. Хопкинс вспоминал сцену, в которой человек случайно режется бритвой и в этот момент понимает, что вампир заметил это. Энтони Хопкинс думал об этой сцене и представлял реакцию существа, для которого кровь — сигнал. Из этого внутреннего «кадра» и родился знаменитый звук Лектера — короткое втягивание воздуха губами.

Но как быть спикеру? Неужели придется говорить одно, а представлять совсем другое? Нет, спикеру намного проще. Чтобы включилась кинолента видений, надо представлять конкретные детали, о которых идет речь. Воображение увлекает, делает интонации и жесты живыми, разнообразными, но при этом без штампов и заученности.

Этот способ, открытый Станиславским в начале XX века, почти сто лет спустя был подтвержден нейробиологами в ходе экспериментов в области нейровизуализации.

Подробный метаанализ 148 исследований позволяет сделать однозначный вывод: воспоминания активируют те же зоны мозга, что и непосредственное наблюдение событий, вызывающих эмоции[103].

«Стоило вам увидеть внутренним взором, — говорил К. С. Станиславский, — знакомую обстановку, почувствовать ее настроение, и тотчас же в вас ожили знакомые мысли, связанные с местом действия. От мыслей родилось чувство и переживание, а за ними и внутренние позывы к действию»[104].

Однажды я помогал готовить презентацию мобильного приложения. Удобство интерфейса аргументировалось тем, что пожилая мама главного разработчика интуитивно и без подсказок сообразила, что надо делать.

Но в рассказе кейс получался сухой, формальный. Я предложил спикеру не торопясь «увидеть» в деталях, как именно это происходило, — во что мама была одета (помнить необязательно, важно именно «увидеть»), что конкретно она делала в этот момент.

В процессе появились милые детали, например она спросила: «Ой, а зачем это мне?» (и сама же нашла ответ), — и эту деталь мы оставили.

История длилась всего 30 секунд — не было перегруза деталями, но была яркая мысленная «кинолента» и одна яркая деталь для упоминания вслух. И этот момент стал одним из самых эмоциональных во всей презентации.

На одном из моих тренингов слушатели учились представлять киноленту видений, и на сцену вышел человек, настроенный весьма скептически. Я просил его «увидеть» эмоциональные моменты жизни — но ни сцены с родителями, ни даже смерть любимой бабушки не вызывали у него внутреннего отклика.

Тогда я спросил, что его раздражало в последнее время. Он ответил, что три дня не мог найти ошибку в программе, которую сам же и писал (он был программистом). Я попросил его в деталях представить момент, когда он наконец нашел ошибку. Он напрягся… описал код — белые символы на черном фоне… Потом представил, как открыл в шкаф, взял учебник по «Питону», начал листать… И тут он издал что-то малоцензурное, но весьма эмоциональное — эврика! Где-то в коде вместо точки с запятой стояло двоеточие! Это было весьма, весьма эмоционально. Зал аплодировал. Все сработало, нужно было только найти подходящий образ.

У этой истории потрясающий финал. После тренинга руководитель этого программиста подошел ко мне и сказал: «Я и не представлял, что…» — я ожидал, что он скажет «что он может так круто выступать». Но он сказал сильнее: «…что у нас работает такой замечательный и обаятельный человек».

Теперь время для небольшого эксперимента. После него поговорим о том, как применять киноленту видений в самых, казалось бы, прозаичных темах.

Вам предстоит «включить» киноленту видений у себя в голове. Для выполнения понадобится мобильный телефон и примерно пять минут.

Первый этап. Запишите на телефон (сами себя), как вы в течение примерно минуты (можно и меньше) перечисляете факты о своем родном городе: как называется, где находится, какой там климат, какие есть предприятия и так далее. Не торопитесь — нет задачи вместить как можно больше фактов в указанное время. Репетировать тоже не нужно: это видео не посмотрит никто, кроме вас. Задача — просто перечислить факты, сколько вспомните.

Второй этап. Теперь вспомните событие, которое когда-то произошло с вами в родном городе и очень сильно порадовало, — момент счастья. Постарайтесь мысленно увидеть детали этого события. Если чего-то не помните — додумайте. Картина в воображении должна быть максимально четкой. Если представляете, например, забор, нужно также представить его цвет, материал, надписи на нем. Это займет время, снова призываю не торопиться. Можно вспоминать звуки, запахи, вкусы — любые детали.

Когда почувствуете, что отчетливо видите образ, включите запись на камеру и опишите вслух то, что представили.

Третий этап. Посмотрите обе записи и оцените, насколько выразительны в каждой из них ваши интонации, мимика, жесты. И насколько вы при этом естественны.

Этот эксперимент на тренингах я обычно показываю на участнике-добровольце. Когда он перечисляет факты о родном городе, аудитория видит в нем человека, который просто передает информацию: факты произносятся монотонно, в речи появляются штампы, жесты становятся зацикленными (это может быть ритмичное покачивание тела, или постукивание ребром ладони).

Увидев такую подачу, некоторые преподаватели ораторского мастерства начали бы учить правильно двигаться, разнообразно жестикулировать и интонировать. Спикер при этом начал бы нервничать, и вместо унылого, но корректного перечисления фактов, мы бы услышали сбивчивую и скомканную речь. Понятно — теперь бедный спикер думает еще и о том, как стоять, как двигаться, как интонировать. Наконец, зазубрив «правильные» жесты и интонации, он станет выглядеть активно, но формально и неискренне.

Если же доброволец применяет всего один принцип из системы Станиславского — киноленту видений, — минут через 10–15 мы видим на сцене человека живого и увлеченного. Жесты становятся органичными и разнообразными, интонации звучат искренне, паузы сами появляются в нужных местах. Случается и так, что спикер и аудитория не могут сдержать смеха — или слез.

…Как вам ваша вторая запись? Заметьте, вас никто не учил правильно говорить — вы сделали это сами.

Актеры тренируют воображение, чтобы играть то, что никогда не происходило с ними в жизни. Нам, спикерам, это не нужно. Наша задача — вспомнить события, которые вызывают в нас эмоции, и в момент выступления представить обстоятельства этих событий во всех деталях. Детальность и конкретика помогают испытывать искренние эмоции.

Именно кинолента видений дает возможность быть естественным и живым на сцене. Благодаря ей рождаются живые и уникальные — ваши! — жесты, позы и интонации. Тренировать их искусственно не нужно — достаточно научиться в определенный момент видеть киноленту.

Итак, сформулируем принцип киноленты видений.

Кинолента видений: вижу эмоционально трогающие образы — получаю искренние эмоции.

Но не стоит рассчитывать, что кинолента включится во время выступления сама — стресс и волнение могут помешать, так что надежнее готовить ее заранее. Например, во время репетиций, когда нет спешки и можно рисовать картину в голове столько, сколько нужно, дополнять ее, находить все более яркие и увлекательные детали. К моменту выступления кинолента будет готова, и «увидеть» ее на сцене будет намного проще. При этом важно не торопиться. Возьмите небольшую паузу, буквально несколько секунд, чтобы представить нужные образы, и это добавит качества вашей подаче.

Небольшое актерское упражнение для развития этого навыка: отвлекитесь от книги, закройте глаза и мысленно (!) пройдите от входной двери в ваш дом или квартиру до кухни. «Двигайтесь» максимально медленно, постарайтесь «разглядывать» мельчайшие детали. Из чего сделан пол? Нет ли трещин на плитке? Что висит на стене слева? Как падает свет? Чем подробнее и детальнее вы все представите, тем лучше. Увидели небольшую царапину на столешнице — отлично. И не беда, если в реальности этой царапинки нет — главное, что в воображении вы ее увидели.

Или еще один пример. Допустим, спикер начинает выступление с личной истории: он едет куда-то на велосипеде. Сначала он вспоминает свои ощущения на велопрогулке в мельчайших подробностях:

• куда смотрит и что видит;

• как руль натирает ладони;

• как пахнут велосипедные шины;

• как звучит звонок;

• как болят икры;

• как появляется сухость во рту.

Начинать рассказ нужно только после того, как в голове появится полноценная картина. Проговаривать вслух все эти детали необязательно, даже вредно. Можно сказать, например, так: «Утром 4 мая 2019 года я ехал на велосипеде по набережной Москвы-реки. Как вдруг…» Но созданный в воображении образ сделает эти слова богаче и живее, а у слушателей вызовет ощущение причастности.

ВОПРОС ИЗ ЗАЛА:

«На бизнес-выступлении тоже представлять яркие моменты своей жизни?»

Надо представлять события, которые относятся к теме выступления. Представим, что завязка выступления — информация о падении продаж. Вспомните, как вы впервые узнали о том, что продажи падают. Увидели график? Рассказал руководитель или подчиненный? Вспомните всё как можно детальнее. Вместо «у нас падают продажи» будет «10 ноября я впервые увидела этот график. Сейчас его увидите и вы» — при произнесении этой фразы нужно представлять, как это было 10 ноября. Получится яркий, честный и искренний момент. Что конкретно из этого выйдет — зависит от личности спикера, обстоятельств, аудитории — от всего. Получится и уникальность, и искренность. В этом и гениальность системы Станиславского: она позволяет нам быть живыми в любых обстоятельствах.

ВОПРОС ИЗ ЗАЛА:

«А если у меня тема скучная?»

Даже если вам кажется, что тема скучная, в ней точно есть завязка — иначе вам бы не пришлось на эту тему говорить. А если есть завязка, то есть и история с «кинолентой», надо только ее найти.

Эта история случилась в московской бизнес-школе «Сколково». Я учил навыкам преподавания людей, которые считают себя самыми скучными на свете, — бухгалтеров.

— Андрей, — спрашивали они, — ну откуда у нас яркие образы? Дебет слева, кредит справа, вот и все.

Однако мы с ними уже знали, что хорошее преподавание требует драматургии, а та — наличия проблемы.

— В чем смысл бухгалтерии? — спросил я.

— В том, чтобы у налоговой инспекции не было претензий к компании.

— Ну а теперь вспоминайте — были ли к вашим компаниям претензии? Как именно они появились? Письмо, пришедшее по почте, которое не хочется открывать? Лицо генерального директора, который только что узнал о предстоящей проверке? Чашка кофе, на которой застыл ваш взгляд, когда вы обнаружили недостачу?

Бухгалтеры все поняли и стали делать прекрасные мастер-классы.

Действительно, в любой области есть эмоциональные моменты, и задача спикера — выбрать релевантные рассказу и представить их в деталях.

ВОПРОС ИЗ ЗАЛА:

«Правда ли, что харизма — это врожденное?»

Вы наверняка знаете людей, у которых есть так называемая природная харизма, которая не требует никаких усилий с их стороны.

Однако многие театральные педагоги считают, что сценическую харизму можно раскрыть в каждом, и очень ценят индивидуальность, говоря своим студентам: «В театре было все, кроме вас!» И я пока не встретил человека, у которого бы совсем не получилось.

Актер Юрий Стоянов (звезда «Городка» и «Вампиров средней полосы») на своих мастер-классах говорит, что важно понять секрет собственного обаяния. Он предлагает находить свои уникальные интонации, мимику, реакции, которые нравятся людям. На актерском языке — «штуки». Это интересная и полезная практика.

Но что еще сильнее раскрывает обаяние и харизму — так это увлеченность своей темой. Увлеченный спикер говорит, вообще не думая о том, как он выглядит. По Станиславскому для этого нужны цель, борьба и кинолента видений. Используйте их, и харизма, как и обаяние, проявится.

И ВСЕ ЖЕ — КУДА ДЕВАТЬ РУКИ?

Станиславский дает на этот вопрос однозначный ответ: не думать о них. Заниматься на сцене делом (то есть помнить про цель, борьбу и киноленту видений) — и жесты сами собой станут живыми и естественными.

Если хотите, чтобы они были еще и красивыми, можно заняться любым видом спорта, танцами, лучшего всего — классической хореографией (балетом). Я сам ходил в балетный класс три раза в неделю в течение пяти лет, уже будучи телеведущим, — движения в целом стали интеллигентнее.

Интересно, что мой педагог балетного класса, заслуженный артист России, солист Большого Театра Геннадий Янин рассказывал, что принципы Станиславского очень важны и в балете: казалось бы, все позы и жесты определены постановщиком — это и есть «текст» артистов балета, — но, демонстрируя этот «текст», артист должен думать все о том же — чего он хочет, с чем борется, что «видит» в воображении — именно тогда получается эмоциональный спектакль, а не техническая «пустышка».

ИКОНИЧЕСКИЕ ЖЕСТЫ

Единственное исключение из общего правила, когда формальные жесты все же могут быть полезны, — это так называемые иконические жесты (то есть изображающие «домик», «ма-а-аленький» размер, или «др-р-р» — вибрацию) они помогают аудитории запоминать материал.

В одном из таких исследований 150 студентов смотрели два варианта рекламных роликов: с иконическими жестами и вообще без них. Ролики с иконическими жестами запоминались на 8–24% лучше. Самым эффективным для запоминания (+24%) был жест «это для всех» (размашистое движение рукой, как бы охватывающее всех вокруг)[105].

Описательные, объясняющие жесты — дело полезное. И все же, чтобы жест был живым и естественным, лучше не заучивать его, а применять прием киноленты видений. Тогда вместо формального «домика» у спикера может получиться что-то свое про убежище и безопасность — искреннее и живое.

ЕСТЬ ЛИ РАЗНИЦА ПРИ ВЫСТУПЛЕНИИ НА 10 ЧЕЛОВЕК ИЛИ НА 10 ТЫСЯЧ?

По ощущениям, конечно, разница есть — на 10 тысяч и страшнее, и более вдохновляюще.

Но вот в работе спикера разницы особой нет. И там и там важны искренность, увлеченность материалом, внимание к залу.

Я видел, например, как на десять тысяч (конференция партнеров OZON) выступал Сергей Минаев (автор исторического подкаста). Выступал он так же, как и у себя на канале, — спокойно и доверительно, как будто беседовал с одним человеком. Другой пример — Пол Маккартни. Мне дважды довелось слушать его живьем на концерте, и Yesterday он пел как будто для меня одного.

Резюмируя: я никогда не дам совет спикеру на стадионе вести себя как-то особенно — слишком велик риск стать «психопатом в эфире». Принципы те же — понимание цели, наличие препятствий для борьбы, кинолента видений — и будете искренним и интересным.

Да, ораторам прошлого приходилось прилагать усилия, чтобы быть услышанными большой толпой, — и кричать, и руками размахивать. Можно сказать, что такой ораторский стиль уходит в прошлое — ведь сейчас есть камеры, огромные экраны, которые показывают крупный план, микрофоны, и важнее быть искренним, чем громким.

О ВАЖНОСТИ ТЕХНИКИ РЕЧИ

Навык говорить громко, четко, в широком тембральном диапазоне (все это и есть техника речи) важен и может быть значительно развит.

Насколько важен? По-моему, практика тут необходима в двух случаях: если спикер выступает много (каждый сам решает, сколько это) — тогда тренировка голоса уже вопрос здоровья. Или если есть явные проблемы: голос тихий, сложности с дикцией, узкий диапазон тембра. По моему опыту, вторая проблема заметна примерно у одного из двадцати учеников. В этих случаях есть смысл обратиться к педагогу по речи.

Техника речи — это отдельная дисциплина, не имеющая ничего общего с неискренностью, в ней не учат позам, жестам, интонациям, а учат правильно дышать и звучать. В этом лучше практиковаться с педагогом, в крайнем случае — по обучающим видео. Их очень много, ищите занятия от педагогов актерских училищ.

Сам я делаю речевую разминку — гимнастику Стрельниковой[106], «мычалки» (упражнения на развитие тембра), дикционные упражнения — перед каждым своим выступлением.

Как работать на камеру

Как быть живым и искренним, когда слушателей не видно или вообще нет и ты не знаешь, как они реагируют? Принципы системы Станиславского помогают тут даже лучше, чем на сцене.

Теперь советы.

Смотреть прямо в объектив. Это даст зрителю ощущение того, что спикер смотрит ему прямо в глаза. Нет, это не выглядит, как взгляд маньяка. Это внимание к собеседнику по ту сторону экрана. Можно немного отвлечься на слайды или на что-то еще — и скорее снова зрителю в глаза, то есть взгляд прямо в камеру.

Не использовать суфлер. Он делает речь сухой и формальной. Очень обидно видеть, как мои ученики, подготовившие отличное онлайн-выступление, пишут к нему текст и читают его с экрана. Все, нет никаких искренних эмоций, есть формальное интонирование.

Во-первых, написанный текст почти никогда не бывает разговорным — в нем появляются сложные предложения, он слишком гладкий, а это, как ни парадоксально, сложнее воспринимать на слух. Есть исследования, которые показывают, что умеренное количество запинок и слов-паразитов в устной речи делают ее более понятной — они помогают слушателю думать вместе со спикером[107]. Во-вторых, читая (даже с выражением), мы допускаем в речи интонационные штампы, которые звучат уныло и не совпадают с настоящими эмоциями. Суфлер мешает нам использовать киноленту видений, а значит, быть искренним.

Не забыть, что говорить, вам поможет четкая структура (проблема — решение — преодоление возражений) — вы же подготовили ее? А цитаты и цифры можно вывести на слайды или на карточки — и изредка смотреть на них.

Представлять в воображении собеседника. Говоря с камерой, мы на самом деле общаемся с одним (!) человеком (зрителем). Не с миллионами, не с десятком. С одним. И только вам решать, с кем именно. Можно представить друга, супругу, директора — того, кто важен. Представить, как он или она удивляется, смеется. Это сразу снижает стресс, а общение делает живым и искренним. Спикер объясняет все так, чтобы этот слушатель понял, и получается живой диалог.

Именно такой подход отличает телеведущего, который умеет, по выражению Владимира Познера, пробивать экран, от «говорящей головы».

Это один из самых важных приемов при выступлении онлайн. Заодно спикера перестают беспокоить выключенные камеры слушателей, потому что главный слушатель всегда у него в воображении.

Осознать, что съемка важна. Не позволять себе думать: «Ну, запишу — и обедать». Нужно учить, разъяснять, заражать идеями. Вы в эту минуту немного меняете жизнь аудитории и свою. Сначала сверхзадача. И только потом запись. Это важно!

Понятно, что есть еще техника речи, разминка, правильное расположение камеры, свет, грим и бутербродики. Однако именно следование советам, описанным выше, делает выступление на камеру по-настоящему мастерским. Это я вам как «лучший ведущий информационно-развлекательного жанра по версии New York Festivals ® 2013» говорю.

В завершение расскажу историю одной из моих учениц, которая работает в большой компании-туроператоре. Ее работа — рассказывать о турах агентам, которые, в свою очередь, продают их клиентам.

Обычно она «рассказывала о» — отелях, билетах, ценах и других нюансах. Конверсия составляла до 30% (количество агентов, обратившихся за турами). Неплохо!

Но после нашего тренинга по системе Станиславского все стало еще лучше.

Что изменилось?

Во-первых, моя ученица стала четче формулировать цель. Раньше было абстрактное «продать». Стало конкретное «чтобы агенты предлагали своим клиентам эти туры и потом обращались к нам».

Во-вторых, она решила заранее собирать все возможные возражения агентов. Начала проводить опросы и чаще разговаривать со знакомыми агентами. Заранее готовить ответы на возражения, а в выступлении переходить от менее серьезных сомнений к более серьезным. У нее появился предмет для борьбы: озвучивая очередное возражение, она ощущала прилив энергии и позитивных эмоций: ответ-то есть!

Эти переходы от возражения к ответу очень радовали и аудиторию — у них было ощущение, что с ними разговаривают, их слушают. Хотя реально диалога не было, был разговор спикера с самим собой, часть реплик произносилось как будто от лица аудитории («Вчера я говорила с Машей, и она мне сказала…»).

В-третьих, специально для киноленты видений она добавила в рассказ несколько личных историй. Например, о том, как они с подругой яблоками заманивали обезьян в свой гостиничный номер в Малайзии. Это было в их первую поездку, и посмотреть вблизи на обезьяну было очень важно. К истории добавились рекомендации о том, как это делать безопасно, и она стала не только веселой, но и полезной. Все это добавило спикеру искренности и харизмы.

Конверсия после такого выступления выросла в среднем до 60%. Вот это уже не просто неплохо, а отлично!

Полезно ли искренне злиться?

Остается только предупредить вас, что есть эмоция, которая, будучи искренне проявлена, может навредить. Как вы уже поняли, речь о гневе.

Спокойно, не нервничая, открываем метаанализ[108] (Oxford Journal of Communications, 2018, 55 исследований, 6805 участников) и видим:

• гнев влияет, хотя и очень слабо, на изменение поведение (r = 0,15),

• почти не влияет на отношение к говорящему (r = –0,03).

При этом уточняется:

• «…положительный эффект проявляется при наличии сильных аргументов, релевантного гнева и призывов к эффективности»,

• «…сила аргументов играет важную роль только при более низком уровне гнева».

В другом исследовании[109] изучали отношение студентов к гневу преподавателей и выяснили, что гнев учителя чаще всего воспринимается как некомпетентность.

Иногда искренний гнев полезен, но чаще все-таки его лучше сдерживать.

Резюме

Четыре шага, чтобы быть по-настоящему увлеченным и интересным для аудитории спикером:

Найдите сверхзадачу, цель. Нужно заранее определить, зачем мы идем к слушателям и для чего произносим свою речь. Правильная цель отвечает на вопрос «что они должны сделать после моего выступления?».

Увлекитесь целью — найдите на вопрос «почему мое выступление — самое важное, что со мной происходит сейчас?». Как оно изменит жизнь других людей, мою жизнь, мир? Не бойтесь громких слов и амбициозных планов — только они по-настоящему увлекают.

Боритесь с препятствиями. По Станиславскому, сценическое действие — это борьба героя за свою сверхзадачу.

Поэтому:

• озвучивайте возможные возражения аудитории и отвечайте на них,

• критикуйте свою позицию и защищайте ее,

• задавайте себе острые вопросы и отвечайте на них.

За таким спикером интересно наблюдать!

Используйте в рассказе «киноленту видений». Чтобы верить, что все происходит «здесь и сейчас», вызовите в мыслях яркий образ. Хороший образ:

• связан с историей, которая вызывает у вас эмоции,

• детализирован.

Не рассчитывайте, что кинолента видений включится на сцене автоматически. Аудитория, в свою очередь, вряд ли оценит, если спикер будет пять минут молчать и ждать, пока его посетит нужный образ. Работать с кинолентой надо заранее, на репетициях, чтобы на выступлении картинки возникали в воображении быстро и четко.

Не репетируйте интонации, жестикуляцию и не зачитывайте текст. Заученные жесты, во-первых, выглядят неестественно, а во-вторых, вынуждают спикера думать о чем-то еще, кроме содержания выступления. Если опираться на принципы Станиславского, руки найдут себе место. То же касается мимики и интонации. Так работает психологический театр: мы не готовим жесты и интонации, мы мысленно создаем обстоятельства, в которых они рождаются.

IV. Инструменты яркости

так, мы освоили обязательную программу — структуру, аргументацию и основы системы Станиславского. Теперь можно заняться тем, что делает выступление ярче: метафорами, юмором, риторическими приемами и реквизитом.

Яркая метафора может стать знаменитой — как «железный занавес» Уинстона Черчилля или «черные дыры» астрофизика Джона Уилера.

Хорошая шутка, рассказанная к месту, помогает спикеру расположить аудиторию и к себе, и к своей идее. Например, в знаменитом TED-выступлении британского педагога сэра Кена Робинсона о том, как школа убивает творческую смелость, он рассказал историю про девочку, которая рисовала Бога, а на замечание: «Никто же не знает, как он выглядит!» — ответила: «Сейчас узнают!» Кстати, это выступление — самое популярное на сайте TED.

Риторический прием может увековечить формулировку главной мысли, как «один за всех — и все за одного» мушкетеров у Дюма или «пришел, увидел, победил» Юлия Цезаря.

В этой главе мы обсудим, как помогают (но иногда и мешают) достигать целей выступления метафоры, реквизит, юмор и риторические приемы.

Зачем нужны метафоры

Чтобы понять, что такое метафора, мы не будем углубляться в лингвистику. Да простят меня филологи, я буду называть метафорой и аллегории, и сравнения, и аналогии. Я дам максимально простое определение, которое поможет нам, спикерам, понять, зачем это в принципе нужно.

Метафора — это объяснение абстрактного понятия через конкретный образ.

На форуме «Россия-2008» Герман Греф, рассуждая о тесной связи экономик стран Евросоюза, сравнил экономику Европы с трехглавым драконом: «Неважно, что только одна голова пьет вечером в баре, — наутро будут болеть все три».

Эту метафору процитировали многие СМИ, а некоторые даже вынесли ее в заголовки.

Греф мог бы начать объяснять процессы, приводить данные — и это оценили бы экономисты. Но у него была непрофессиональная аудитория и очень мало времени, поэтому он использовал образ, который понятен даже ребенку.

Или вот еще одна его сильная метафора с собрания акционеров Сбербанка в 2007 году (он тогда только вступил в должность президента компании): «Мы должны доказать, что слоны умеют танцевать. Мы должны создать гибкую, реагирующую на рыночные сигналы, дружелюбную к вкладчикам, надежную структуру».

Метафора стала не только символом трансформации крупнейшего банка России, но и заголовком книги о реформах в компании — «Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать»[110].

Метафоры захватывают внимание, потому что вызывают удовольствие от понимания абстрактного (сложности экономики или трансформация компании) через конкретное (дракон в баре или слон на танцполе).

Человеческий мозг так устроен: чтобы что-то понять, ему нужно это увидеть, пусть даже в воображении. В знаменитой книге профессоров Джорджа Лакоффа и Марка Джонсона «Метафоры, которыми мы живем»[111] показано, что человек мыслит именно метафорами (даже кварки у нас — то «очарованный», то «нижний»). Именно поэтому объяснять сложную идею через понятный образ — очень важное, а часто и необходимое умение.

У метафор есть и минусы, о них тоже поговорим, но сперва о случаях, когда метафора может быть очень полезной.

ОБЪЯСНЯЕМ ЧЕРЕЗ МЕТАФОРЫ

Наш преподаватель в Гарвардской школе бизнеса, профессор Чарльз О’Рейли III, принес на лекцию тарелку, закрытую крышкой, и задал группе странный вопрос:

— Кто из вас прямо сейчас готов съесть дождевого червя?

Аудитория улыбалась, переглядывалась, но желающих не нашлось.

Профессор продолжил:

— Сейчас я кое-что вам расскажу, и уверен, что желающие появятся. Во-первых, вы всегда можете отказаться. Во-вторых, я дам вам небольшое поощрение. Чтобы получить зачет, мои студенты должны принять участие в каком-либо эксперименте — обычно он длится до двух часов. Вместо этого я предлагаю вам попробовать червяка — это займет всего минуту.

Затем (это «в-третьих») профессор добавил, что все это не просто развлечение, а важное исследование. По его словам, исследования Всемирного банка показали, что в будущем человечество, возможно, начнет испытывать нехватку протеина. А поскольку дождевые черви — это фактически чистый протеин, ученым необходимо понять, какой процент людей согласится их есть.

— И в-четвертых, это абсолютно безопасно, — улыбнулся профессор, открыл тарелку — червяки оказались запеченными на хлебе — и съел одного из них.

После небольшой паузы он снова спросил, не хочет ли кто-то отведать… Конечно, были и те, кто отказался, — но мне лично червей просто не досталось.

— Обратите внимание, — подытожил О’Рейли, — мы уговорили множество людей сделать то, чего они изначально не хотели. Как это получилось? Первое — я дал свободу выбора. Второе — предложил небольшую, но выгоду (потратить минуту вместо двух часов). Третье — объяснил, зачем это делать (смысл и цель). Четвертое — подал пример сам. Запомните эти четыре принципа — именно следуя им, можно многого добиться от людей.

Поедание червяков оказалось метафорой неприятной работы. Метафора яркая, наглядная, возможно даже вкусная. Прошло уже много лет, но четыре принципа мотивации я помню прекрасно. Остается добавить, что червяки в итоге оказались из говяжьего фарша: профессор учел юридические риски. Но это было уже не важно.

КАК ПРИДУМАТЬ МЕТАФОРУ

Аристотель говорил: «всего важнее — быть искусным в метафорах. Только этого нельзя перенять от другого: это — признак таланта, потому что слагать хорошо метафоры — значит подмечать сходство (в природе)»[112].

Как видим, Аристотель считал, что метафорическое мышление — удел избранных. Но мы все же попробуем.

Итак, вот мой алгоритм поиска метафоры за пять шагов.

Шаг 1. Сформулировать тезис, который требует объяснения.

Поскольку основная задача метафоры — объяснять, в первую очередь надо сформулировать тезис, требующий объяснения. То есть не очень понятный тезис.

Пример. Работа будет безопасной, но очень неприятной.

Шаг 2. Объяснить тезис.

Здесь можно задавать вопросы и в свободной форме на них отвечать.

Пример. Почему работа неприятная? Что в ней неприятного? Что может быть одновременно безопасным и неприятным?

При объяснении важно обращать внимание на слова, которые описывают материальный мир, — они и помогают найти метафору. «Холодный», «в темноте», «скользко» — как раз такие «материальные» слова.

Шаг 3. Найти примеры из материального мира.

Выписать примеры объяснений, которые пришли в голову. Отобрать те, которые относятся к материальному, физическому миру: предметы, существа или конкретные физические действия.

Пример. Целовать змею, жевать песок, есть топленый жир.

Шаг 4. Усилить сравнение — вплоть до абсурда.

Пример. Поедание дождевого червя.

Шаг 5. Протестировать метафору на предмет ненужных ассоциаций и токсичности.

Реклама еды должна ассоциироваться с чем-то вкусным, инновации — с полезным, а неприятная работа — с отталкивающим, но неопасным. Не должно возникать лишних ассоциаций.

Целовать змею? Есть песок? Это небезопасно, пожалуй, такие метафоры не подойдут.

Бывает, что метафора может нравиться автору, но другим людям казаться токсичной. Шрек (герой мультфильма) как-то сравнил себя с луковицей («Великаны — как лук!»), имея в виду многослойность своей натуры, но получил от Осла кучу других ассоциаций: «Воняют? Доводят до слез? А-а, наверное, чернеют и скукоживаются на солнце!»

Однажды мы подбирали метафору к стратегии «умный последователь» (smart follower). В этой стратегии компания не стремится быть лидером, а копирует действия лидера, экономя ресурсы. Была предложена метафора: первобытный человек пропускает друга (еще более токсичный вариант — женщину) первым в пещеру, чтобы проверить, нет ли там тигра.

Метафора была отбракована, так как говорила не столько о стратегии, сколько об отношении спикера к людям.

В итоге остановились на метафоре «идти в кильватере»: первый корабль ищет путь среди рифов, тратя много времени, но первым достигая цели, другие следуют за ним по безопасному уже маршруту.

Пройдя алгоритм из пяти шагов, хорошо несколько дней поразмышлять о найденной метафоре. Возможно, придумается что-то еще более яркое. Читаем ребенку сказку про трехглавого дракона? О, да это же метафора экономической системы!

Метафора может оказаться смешной — и это для нее плюс. Юмор позволяет не относиться к метафоре критически, делает ее ненавязчивой. И слон на танцполе, и пьющая голова дракона переносят рассуждения в абсурдную плоскость, делая их, с одной стороны, несерьезными и не требующими критического осмысления, но с другой — наглядными и понятными.

Вот, если хотите, немного практики.

Возьмите тезис: «Удаленная работа снижает эффективность команды». Объясните, почему этот тезис может быть верным. Почему на удаленке команды работают хуже? Эффективность чего может падать из-за расстояния? Электромагнитная волна? Гравитация?

Подчеркните в вашем объяснении слова, которые описывают материальный мир. Определите, на что они похожи, какой образ создают.

Предложите несколько метафор.

Чтобы закрепить навык, попробуйте объяснить с помощью метафоры противоположное мнение: «Удаленная работа повышает эффективность команды». (Дальше от эпицентра? Длинный поводок? Зимовка птиц на юге?)

ГЛАВНАЯ ОПАСНОСТЬ МЕТАФОР

Однажды я был свидетелем того, как на заседании совета директоров крупной компании директор по маркетингу добивался финансирования своего отдела. Он привел такую метафору:

— Представьте, что компания — это колесо, каждая спица одинаково важна. Мы вкладываемся в производство, персонал, оборудование, но забываем про маркетинг. Выходит, одна спица короче других — и колесо наше не покатится.

Казалось бы, он визуализировал абстракцию и объяснил свою идею, но аудитория возразила:

— Колесо, может, и не покатится, а наша компания прекрасно едет. Приведите аргументы, которые показывают, как именно дополнительные затраты на маркетинг отразятся на продажах и рентабельности.

В чем была ошибка спикера? Он попытался использовать метафору как аргумент, хотя она ничего не доказывает.

Нужно помнить, что метафора по определению ложь (как писал Сергей Довлатов в романе «Компромисс»: «Метафора… У лжи десятки таких подпольных кличек!»[113]). Невозможно всерьез доказывать хрупкость европейской экономики образом дракона — это совершенно разные сущности.

Создатель школы убеждающей коммуникации[114] Карл Ховланд выделял три этапа убеждения:

1. Привлечение внимания.

2. Понимание.

3. Принятие.

Метафоры отлично подходят для первых двух этапов, но не стоит использовать их в качестве аргумента принятия, особенно выступая перед аудиторией людей с критическим мышлением.

Метафора как объяснение — да, как доказательство — нет.

КОГДА МЕТАФОРА МОЖЕТ БЫТЬ УБЕДИТЕЛЬНОЙ

Хотя метафоры ничего не доказывают, сила убеждения (манипулятивная!) у них есть. В метаанализ убедительности метафор[115] попали 29 исследований, в которых суммарно приняли участие почти четыре тысячи респондентов. Главный вывод: метафора усиливает убедительность тезиса.

В том же метаанализе даются критерии убедительной метафоры, вот они (с моими комментариями):

Метафора должна быть краткой и понятной. Если она требует долгих разъяснений, какой в ней толк? Один спикер рассказывал о создании рекламных роликов. «Вчера моя жена пекла торт» — сказал он. Аудитория заинтересовалась. И тут пошло пятиминутное описание процесса готовки — только для того, чтобы наконец сказать: «Рекламный ролик создается так же сложно». Аудитория была разочарована.

Лучше одна метафора, чем много. Одна метафора усиливает убедительность, а если в речи их больше девяти — убедительность снижается в разы.

Лучше использовать метафору в начале сообщения, а не в конце. Метафора привлекает внимание не хуже, чем история, но она короче — можно начать с нее, а потом уже приводить аргументы.

Лучше новая метафора, чем знакомая. Нэнси Дуарте, автор книг Slide: ology[116] и Resonate[117], составила список самых банальных метафор, которых стоит избегать. Среди них, например, дом. Любая структура, проект, явление, у которых есть база, вершина и что-то в середине, может быть представлена как дом, у которого есть основание, стены и крыша. Если захочется использовать эту метафору, стоит подумать, не выражает ли что-то тот же смысл лучше. Дерево? Солнечная система? Рой пчел? Создать свою метафору бывает непросто, но в случае удачи убедительность заметно возрастает.

Кстати, столь же банальны метафоры шахмат для стратегии и дирижирования оркестром для управления.

САМЫЕ СИЛЬНЫЕ МЕТАФОРЫ

Авторы книги Marketing Metaphoria[118] — профессоры Гарвардской школы бизнеса Джеральд Залтман и Линдзи Залтман — выделяют семь типов глубоких метафор, с которыми люди интуитивно связывают все жизненные ситуации:

1. Баланс (весы, колесо баланса).

2. Изменение (рост организма, геологические процессы).

3. Контейнер (шляпа фокусника, кошелек, полки).

4. Движение (восхождение на гору, дорога).

5. Контроль (дирижер, штурвал).

6. Ресурс (вода, хлеб).

7. Связи (нити, цепи, вращение планет вокруг звезды).

Определив, к какому типу относится метафора, можно ее улучшить или конкретизировать. Например, деньги часто ассоциируются с жидкостью: они «утекают сквозь пальцы», «текут рекой», «капают». Если понять, что все это — метафоры ресурса, можно найти что-то более оригинальное. Например, не вода, а зерна: сами по себе пресны и безвкусны, но могут превратиться во что-то питательное.

Еще раз подчеркну: нельзя относиться к метафоре как к доказательству. Потому что метафору часто можно перевернуть, и тогда она будет работать против тезиса.

Мне приходилось слышать, например, как критикуют «колесо баланса», любимый образ лайф-коучей (они предлагают отложить показатели собственных достижений в разных областях жизни по осям-спицам, а затем ликвидировать перекосы).

Критики подхода утверждают: ровное колесо неустойчиво, оно может покатиться под гору и пропасть вместе со всем «жизненным балансом». Кривое колесо значительно лучше: оно прочно лежит на месте, а если надо, его всегда можно подтолкнуть в нужном направлении.

Напомню основные правила:

Метафора должна быть: понятной, короткой, нетоксичной. И служить только для объяснения, а не для доказательства.

Юмор: цена шутки

В популярном (более 10 миллионов просмотров) выступлении на TEDx американский юморист и педагог по юмору Эндрю Тарвин приводит список из 30 экспериментально доказанных тезисов о пользе юмора в публичных выступлениях[119]. Вот лишь несколько: юмор привлекает внимание, формирует доверие, смягчает конфликты, улучшает запоминаемость материала, повышает привлекательность спикера, расширяет сеть социальных контактов и… снижает артериальное давление у слушателей. Выходит, что юмор — вещь полезная.

Известно и то, что чувство юмора прочно связано с интеллектом: еще в 1972 году Уильям Хок и Джон Томас из Бакнеллского университета в США обнаружили, что корреляция составляет 0,91[120]. Спикер, которому удалось удачно пошутить, кажется аудитории умным. Кроме того, если шутка «дошла» до слушателей, выступающий кажется им «своим» — ведь он загадал небольшую логическую загадку, а зал ее разгадал.

Увы, риски у юмора тоже есть, и их цена довольно высока.

Одной из причин поражения сенатора Митта Ромни на американских президентских выборах 2008 года эксперты считают его неудачные шутки. Например, на встрече с безработными во Флориде он решил завоевать симпатию слушателей: сказал, что, перестав быть сенатором, сегодня он, как и они, безработный. Но никто не рассмеялся: человек с состоянием в $200 млн не может приравнивать себя к людям, лишившимся заработка. Ромни сделал ставку на самоиронию, но это прозвучало как издевательство над теми, к кому он обращался.

Или вспомним историю Джеральда Рэтнера из самого начала этой книги. Он был главой ювелирной компании и так «удачно» пошутил над дешевизной своего продукта, назвав его дерьмом, что через неделю обанкротился. Можно только представить, какие чувства после таких слов испытывал, например, молодой человек, купивший в сети Рэтнера кольцо своей девушке. Надо очень тщательно проверять (и лучше заранее), кто может оказаться реальным объектом шутки.

Опасностей у юмора две:

1. Шутка может быть не смешной. Мы пошутили — и услышали гробовое молчание.

2. Юмор может попасть не в ту цель. Профессионалы говорят: у любой шутки есть жертва. И жертва запомнит обиду.

1-го апреля 2026 года ВЦИОМ опубликовал[121] абсолютно серьезные данные всероссийского опроса — какие темы люди считают неприемлемыми для шуток.

Шутить над особенностями здоровья других людей считают неприемлемым 85% мужчин и 93% женщин. На втором месте — шутки над церковью (70 и 83%), на третьем — над армией (64 и 79%).

Допустимыми большинство считает шутки над начальством (против только 21% мужчин и 36% женщин) и над членами семьи и семейными отношениями (с этим не согласны только 26% независимо от пола).

Кажется очевидным, но не могу не добавить: шутить в трагической ситуации очень опасно и, как правило (кроме отдельных юмористических форматов), неприемлемо.

Но даже кажущаяся невинной шутка может попасть в боль отдельного человека и вызвать неожиданный негатив.

Главный совет по поводу юмора — с ним нужно быть крайне осторожным.

И все же юмор может быть очень кстати, к тому же есть хорошая новость: научиться бережно шутить можно. Дальше мы разберем технологию юмора.

МОЖЕТ ЛИ ЮМОР ОБЪЯСНЯТЬ И УБЕЖДАТЬ?

В сборнике метаанализов в области образования[122] целая глава посвящена использованию юмора в обучении. Обобщение 21 исследования с общей выборкой 4801 участник показало: лекции, на которых преподаватели шутят, во-первых, популярнее, а во-вторых, по мнению студентов, лучше запоминаются.

Однако когда дело доходит до реальной проверки знаний, всe оказывается не столь радужно. Тут метаанализ выявил едва заметный положительный эффект — информация, рассказанная с юмором, запоминается лишь на 2% лучше.

Значит ли это, что юмор радует студентов, но не очень помогает в учебе? Не совсем. Если по отдельности изучить каждое из исследований в упомянутом метаанализе, выяснится, что где-то юмор хорошо помогал запомнить материал, а где-то — так же хорошо мешал. В среднем и вышел ноль. Все дело в шутках — они были разными.

Вот пример шутки, которая помогала запоминать материал.

На уроке по статистике студентам показывали картинку, на которой учитель говорил слушателям: «Здесь бояться крокодилов не стоит, так как в среднем они не длиннее метра». В это время за спиной преподавателя разевал пасть пятиметровый крокодил, а один из студентов говорил другому: «Главное не забывать про среднеквадратическое отклонение».

А вот шутка преподавателя астрономии, которая запоминалась сама, но не способствовала запоминаемости лекции: «Столетия назад у людей не было сериалов, поэтому по ночам им приходилось смотреть на звезды».

Между этими шутками есть принципиальная разница: первая раскрывает суть материала, а вторая — нет. Первая шутка помогала понять и запомнить понятие отклонения, вторая только отвлекала от темы.

Помогает ли юмор убеждать? Ответ находим в метаанализе профессора Натана Волтера из Северо-Западного университета США[123]. Обобщенные данные 89 исследований показали:

1. Юмор в целом почти не способствует убеждению.

2. При этом в какой-то степени убеждает тех, кто плохо разбирается в вопросе.

3. И оказывается более эффективным, если имеет отношение к теме выступления, а юмор ради юмора вообще никого не убеждает.

В целом юмор — для популярности, симпатии, понимания, но не для убеждения, тем более что, как вы помните, он не относится к аргументам.

КАК НАУЧИТЬСЯ ШУТИТЬ

Последние сто лет технология создания шуток интенсивно изучается. Наверное, лучший (и уж точно самый известный) учебник юмора — «Библия комедии» Джуди Картер[124], но лично мне очень понравилась и «Как поймать юмор за хвост» Елены Борщевой[125]. Основываясь на советах из этих книг, приведу схему создания шуток.

Любая шутка состоит из двух частей:

1. Установка (сетап). Это начало шутки: высказывание, формирующее у слушателя ожидания относительно продолжения фразы.

2. Добивка, кульминация (панчлайн). Это продолжение высказывания, которое обманывает первоначальные ожидания слушателей, открывая при этом новую, неожиданную правду. Неожиданное узнавание этой «новой» правды и делает шутку смешной.

Рассмотрим шутку американского комика XX века Джорджа Джессела.

Если из добивки убрать или элемент неожиданности, или элемент узнавания, шутка перестает быть смешной. Взгляните на два «сломанных» варианта этой же шутки:

Юморист похож на фокусника: он ведет зрителей в одном направлении, а сам готовит сюрприз в другом. Чем больше удивления и одновременно правды («узнавания»), тем смешнее.

В своем бизнес-стендапе 2025 года Оскар Хартман рассказывает, как в детстве жил в лагере для беженцев в Германии и у него почти не было одежды. Однажды он шел куда-то в одной кроссовке, и увидевшая его женщина сказала: «Мальчик, ты потерял одну кроссовку!» На что Оскар гордо ответил: «Нет, я нашел (!) одну кроссовку».

Установка здесь сформировалась предположением женщины: если кроссовка одна, значит, вторая потеряна. А добивка — ответом Оскара: нет, если кроссовка одна, то она найдена!

В добивке нам раскрывается и суть предпринимательского мышления: там, где один человек видит проблему, другой видит возможности. Помните анекдот о том, как продавец обуви приехал в страну, где все ходит босиком? Кто-то говорит ему: «Здесь никому не нужна обувь, ведь все ходят босиком!» — а он отвечает: «Нет, всем нужна обувь, ведь все ходят босиком!»

Три юмористических приема

Чтобы конструировать шутки, можно использовать типовые приемы. Перечислю наиболее популярные.

Триада. В шутке упоминаются три качества чего-либо — два из них логичны и последовательны, а третье ломает логику, вызывая узнавание.

Идеальный мужчина — не пьет, не курит и… не существует.

Идеальный проект — важный, с большим бюджетом и… за который отвечает кто-то другой.

Хотите потренироваться? Закончите предложение: «Идеальная работа — высокооплачиваемая, интересная и…»

Следите, чтобы «и..» оказалось неожиданным и правдивым (возможно, в каких-то других координатах «идеальности»).

Доведение до абсурда. Мы сравниваем одно с абсурдно другим — аналогия кажется невозможной, но в то же время логичной, и это вызывает смех.

Он написал настолько хороший роман, что если бы его прочитал Гоголь, то сжег бы и первый том «Мертвых душ».

Он выступал настолько хорошо, что Вселенная на время перестала расширяться, чтобы лучше слышать.

Интересный пример доведения до абсурда находим у Билла Гейтса в его выступлении, посвященном малярии:

«Поскольку малярия существует в основном в бедных странах, ей не уделяется достаточно внимания. Другое дело — облысение! Много богатых людей вовлечено в решение этой проблемы. И инвестиции огромны!»

Немного практики?

Продолжите: «Ваше будущее выступление будет настолько великолепным, что…»

Каламбур. В шутке используются слова, которые звучат похоже, но имеют разный смысл. Каламбур часто называют примитивным юмором, но, если он вскрывает интересный парадокс, шутка может быть оригинальной. Мастером каламбура считается газета «Коммерсант» — она прославилась своими заголовками: «Давос и ныне там», «ЖЭК-потрошитель», «Ваше высокоплодородие» — и тысячами других.

Интересными каламбурами могут стать альтернативные расшифровки аббревиатур, в том числе и русифицированных: скажем, OKR (Objectives and Key Results, «цели и ключевые результаты», методика целеполагания) — «Опять Кто-то Размечтался», NPV (это метод финансового анализа проекта, net present value) — «Написал, Посчитал, Выкинь», ЛДПР — «Лицо, Действительно Принимающее Решение» и так далее.

Для тренировки попробуйте расшифровать как-то иначе ваши инициалы, чтобы получилась короткая характеристика.

ЕГО ВЕЛИЧЕСТВО ПАРАДОКС

Свое выступление «Харизма для интровертов» (про систему Станиславского, конечно) я начал с обращения к аудитории: «Поднимите руки те, кто считает себя интровертом». Половина зала подняли рука. Продолжение было таким: «Впрочем, я думаю, настоящие интроверты — это те, кто не подняли руки». В зале смех: действительно, странно просить интровертов поднимать руки — ведь именно они этого делать не захотят. Шутка родилась в результате подмеченного парадокса.

Юмористы не зря называют парадокс «его величеством», ведь именно умение замечать парадоксы и формирует навык шутить.

Парадокс — это наблюдение, которое обнаруживает, что в мире есть что-то странное (парадоксальное!), на что другие не обращают внимания.

Сам по себе парадокс не обязан быть смешным — таковым его делает уже знакомая нам конструкция «завязка — добивка». На обнаружении и раскрытии парадоксов построено целое направление юмора — стендап. Те, кто с ним знаком, скорее всего, замечали, что стендапы часто начинаются со слов «странно, что» — после которых описывается парадокс, подмеченный автором:

Странно, что мы доверяем банку свои деньги, а он боится доверить нам ручку и привязывает к ней веревочку.

Странно, что люди ходят знакомиться в ночные клубы — ведь там темно и никого не видно.

Странно, что чем больше спишь, тем больше хочется.

Странно, что темные очки называют солнцезащитными — они же защищают глаза, а не солнце.

Говорят, что животные — братья наши меньшие. Меньшие? Синий кит — тоже наш меньший брат? Он размером с «Боинг-737»!

В школах стендапа специально тренируют навык замечать парадоксы. Например, предлагают каждый день записывать по пять парадоксов. Считается, что это вырабатывает юмористический взгляд на мир.

Можете попробовать прямо сейчас: поставьте таймер на пять минут и запишите столько парадоксов «странно, что», сколько сможете. Итак, что вам кажется странным?

Со временем навык находить парадоксы можно использовать в публичных выступлениях — как для того, чтобы готовить шутки заранее (как с интровертами), так и для импровизации. Приведу пример второго случая.

Предположим, спикер выступает в аудитории на двадцатом этаже, и вдруг за окном появляется мойщик-альпинист. Внимание зала, конечно, переключается на него. Можно сказать: «Это просто мойщик, не обращайте внимания», — и это будет логично, но банально.

Однако если заметить парадокс («Странно, что все внутри, а один снаружи»), могут родиться десятки (!) шуток, например:

«Смотрите, выступление настолько интересно, что люди уже лезут в окна».

«Не обращайте внимания, это наш удаленщик».

«А вот и конкуренты!»

Аудитория посмеется, а спикер получит симпатию зала и, главное, вернет себе его внимание. Вы сами можете придумать шутку к этой ситуации.

Хорошее упражнение для поиска парадоксов — попытаться обнаружить как можно больше сходств у разных предметов и явлений. Например: что общего у вас и, скажем, троллейбуса?

• вы оба можете опоздать,

• вы оба работаете каждый день,

• вы оба экологичны,

• что-то еще?

Можно точно так же выбрать любой неодушевленный предмет и найти у себя пять общих с ним «парадоксальных» свойств. Функциональность? Внешность? Качества?

Мне попался на глаза стакан. Ок, мы оба многогранны. Я тоже наполовину пуст. Прозрачен для всех. Кажусь простым… да в общем так оно и есть. Твердый, но хрупкий!

Сходство не должно быть реальным, но обязано быть правдоподобным и понятным.

Проделайте это упражнение с любым случайно выбранным предметом — это отлично тренирует чувство юмора.

ФОРМУЛА СТЕНДАПА

В уже упомянутой книге Джуди Картер описан «цикл стендапа» — определенная последовательность реплик. Разберем его на примере парадокса известного актера и комика Робина Уильямса.

1. Указание на парадокс. «Странно, что…»

Пирсинг — странная вещь.

Шутки пока еще нет, но заявляется тема.

2. Объяснение парадокса. Что именно странно?

Я приехал из Сан-Франциско, где много людей увлекаются пирсингом.

Опять же, это только подготовка к шутке.

3. Перенос и сравнение. Доводим ситуацию до крайности.

Они выглядят так, как будто на них напали с пистолетом-степлером.

На этом этапе происходит перенос ситуации в абсурдную плоскость, возникает комический эффект.

4. Отыгрыш. «Проигрывание» спикером комической ситуации, как будто он видит ее здесь и сейчас. Максимум комического эффекта, зрители тоже начинают видеть странность.

15 сережек тут и маленький крючок для полотенца — там.

Помните «киноленту видений»? Спикер детально представил в воображении сережки и крючки для полотенца в пирсинге, и его искренняя реакция на это веселит зал.

В бизнес-контексте стендап становится все более популярным форматом: в 2025 году на конференции Happy Forum прошел вечер HR-стендапа. HR-профессионалы выступили на ней со своими первыми в жизни стендапами! Одна из выступающих — методолог образовательных программ Мария Суворова — разрешила мне сделать публичный разбор ее выступления.

Ниже приведу разбор некоторых шуток Марии. Темой ее выступления была обратная связь.

Шутка: «Обратная связь бывает развивающей, корректирующей и мотивирующей — в общем, есть много способов взбесить человека».

Что хорошо: Точное наблюдение, яркий парадокс.

Что можно улучшить: Добавить перенос в узнаваемую ситуацию, сравнение: «Это как подарок, который хочется выкинуть сразу после получения». И дальше отыгрыш: «Бывало такое? Дарят ваш портрет, а вы думаете: вот же досада — ни сжечь, ни на стену повесить. За шкафом пусть пока полежит».

Шутка: «Обратная связь — это информация о прошлом, которая портит настоящее и аукнется в будущем».

Что хорошо: Точно найденный парадокс, правдивость.

Что можно улучшить: Опять же, добавить перенос: «Это как ужин: вроде бы вкусно, но, чувствую, аукнется в будущем». И отыгрыш: «Ой, похоже, что уже».

Шутка: «Обратная связь кормит психологов. С ней надо сразу давать абонемент к психологу».

Что хорошо: Отличное наблюдение, яркий парадокс («Странно, что пользу от обратной связи получаете не вы, а ваш психолог»). И перенос есть — «надо сразу давать абонемент».

Что можно улучшить: добавить отыгрыш: «Итак, вот ваша оценка по методу 360 градусов, изучайте. Абонемент к психологу на последней странице».

Шутка: «С обратной связью ты всегда меж двух огней: дать ее или остаться человеку другом».

Что хорошо: Идеальное узнавание ситуации из жизни.

Что можно улучшить: Узнавание настолько хорошее, что можно ничего и не добавлять, оставить как есть.

Кстати, мы с Марией остались друзьями после моей обратной связи. По крайней мере, я так считаю[126].

Спикеры могут использовать элементы стендапа — парадокс, необычное сравнение, перенос и отыгрыш — в деловом выступлении, если формат позволяет.

Многие компании устраивают вечера стендапа, чтобы в юмористической форме обсудить внутренние проблемы, и мне эта практика кажется очень интересной.

А у известной консалтинговой компании McKinsey есть целый свод правил, как шутить с коллегами смешно и необидно[127], среди них:

• шутить только «снизу вверх» (над руководством — да, над подчиненными — нет);

• объектом шуток могут быть процессы, но не люди («плохое выступление» — да, «плохой спикер» — нет);

• шутки не должны нарушать ценности и этический кодекс компании.

САМОИРОНИЯ

Мы говорили о том, что юмор не должен задевать кого-то из аудитории. Но что, если объектом шуток сделать себя? Казалось бы, здесь никаких опасностей быть не может. Однако это не так.

В декабре 2017 года Дэвид Дэвис, министр по выходу Великобритании из ЕС, пошутил: «Мне необязательно быть очень умным на этой должности и необязательно знать слишком много».

На следующий день в газете Independent вышла разгромная статья, в которой говорилось: единственным, кто смеялся над этой шуткой, был сам Дэвис. Автор статьи припомнил министру все его прежние ляпы в презентациях, чтобы показать, какие люди отвечают за «брексит».

Специалист в области делового консалтинга Карстон Бредемайер в книге «Черная риторика. Власть и магия слова»[128] утверждает: «Самоирония — минное поле для того, кто ее использует». Именно поэтому люди ее избегают.

Однако я считаю, что самоирония может существенно улучшить имидж выступающего — сделать его более человечным.

Самоироничные топ-менеджеры кажутся слушателям эффективными и грамотными профессионалами, способными привести компанию к процветанию. К такому выводу приходят авторы многих исследований, например Виктория Беллоу из греческого университета Фессалии[129], Ян Ли из бизнес-школы ESSEC, Кристофер Петерсон из Университета Мичигана, Хок-Хай Тео из Национального университета Сингапура и другие.

Удачная самоирония позволяет сгладить последствия ошибки, конечно, если она не была трагической. После того как на открытии Олимпиады в Сочи одно из олимпийских колец не раскрылось, продюсер церемонии Константин Эрнст пришел на пресс-конференцию в футболке, на которой одно из пяти колец было заменено снежинкой. Пресса была в восторге. Вот что писала газета Huffington Post: «За несколько часов до церемонии закрытия Константин Эрнст показал журналистам, что у него отличное чувство юмора».

И все же те, кто опасается самоиронии, по-своему правы: этот прием требует внимательного подхода. Чтобы шутить над собой эффективно и безопасно, необходимо следовать правилам.

Четыре правила безопасной самоиронии

1. Убедиться, что шутите именно над собой. Самоирония — самый безопасный вид юмора: лучше неудачно пошутить над собой, чем обидеть других. Но необходимо удостовериться, что ирония действительно «само-» (помните пример Митта Ромни и безработных? «Я, как и вы, безработный», — сказал человек с 200 миллионами долларов настоящим безработным). Если ирония и в самом деле направлена на себя, она дает желаемый результат. Об этом прекрасно знают стендап-комики: они обращают даже собственные физические недостатки в объект шуток, и аудитория приходит в восторг.

В России одним из первых этот прием использовал Сергей «Сергеич» Кутергин, комик с диагнозом ДЦП. Его коронная шутка: «Те, кто смотрит меня по интернету, вначале думают, что у них интернет тормозит». Другой участник, Денис Романцов (он немного заикается), покорил зал, сказав: «Внутри каждого заикающегося человека живет ди-д-д-джей». И хотя Денис, казалось бы, шутил над каждым заикающимся, было очевидно, что это шутка над собой, — и аудитория прекрасно приняла ее.

2. Удостовериться, что шутка отражает действительность. Чтобы быть смешной, шутка должна хотя бы частично отражать видимую действительность. В противном случае ее примут за правду («надо же, мы и не знали!») или за кокетство. Людям с идеальной фигурой нет смысла шутить над ней, зато те, у кого фигура нестандартная, могут заработать на своей особенности массу бонусов.

Так случилось, например, с актером и пародистом Александром Морозовым, который принял участие в телевизионном шоу «Вышка» — любительском соревновании по прыжкам в воду.

Тем, кто видел Александра впервые, казалось, что из-за своей полноты он вот-вот вылетит из игры. Но он мастерски шутил над собой: «…идеальная форма шара, которую я имею, помогает мне правильно входить в воду в любом положении». Благодаря этому Александр завоевал любовь зрителей и, пройдя все шесть туров, дошел до финала.

3. Не обесценивать шуткой то, что по-настоящему важно для слушателей. Пару лет назад я был свидетелем питча на небольшом стартап-шоу. Начав выступление, двое молодых ребят заявили, что сами плохо понимают, что делают и кому это может быть нужно. Шутка утонула в гробовом молчании экспертов: доля правды в ней, очевидно, превысила допустимые пределы. В результате самоирония не только не «очеловечила» спикеров, но и обесценила суть выступления. Шутки, связанные с темой выступления, очень рискованны.

4. Иметь статус выше, чем у аудитории. Восприятие самоиронии зависит от отношения публики к спикеру — точнее, от статуса выступающего. Представим, что над своим новым проектом иронизирует, скажем, Илон Маск или Джефф Безос. Вряд ли их шутки оттолкнут инвесторов — скорее наоборот. Чем выше воспринимаемый статус спикера, тем сильнее его красит самоирония. Если запаса статуса нет вовсе, самоирония воспринимается как слабость и неуверенность.

Объяснить этот эффект помогает довольно старый (1966 года) эксперимент[130]. Группе студентов предлагалось прослушать аудиозапись, на которой некие люди (актеры) отвечали на вопросы из интеллектуальной игры. Одни игроки давали правильные ответы в 92% случаев и выглядели экспертами. Другие («профаны»), отвечали верно только на 30% вопросов. В финале половина «экспертов» и половина «профанов» опрокидывали на себя кофе.

До слушателей доносились ругательства, звон падающего подноса — так моделировалась ситуация слабости: люди казались уязвимыми.

В итоге выяснилось: если кофе проливал «профан», отношение к нему заметно ухудшалось — мало того, что ответов на элементарные вопросы не знает, так еще и кофе не может нормально налить.

Когда же чашку опрокидывал «эксперт», отношение к нему, напротив, улучшалось. Оказывается: проявление уязвимости усиливает симпатию к сильным и антипатию к слабым.

Аналогия с самоиронией очевидна: человек, который шутит над собой, становится уязвимым. Поэтому неудивительно, что исследование самоиронии дало схожие результаты. В статье, опубликованной в 2008 году в журнале «Эволюционная психология», Джил Грингросс и Джеффри Миллер из Университета Нью-Мексико утверждают: «Людей с высоким статусом самоирония делает более обаятельными и располагающими к себе, а с низким статусом — более слабыми»[131]. Авторы отмечают также, что, несмотря на все усилия по установлению равноправия, в устах женщин самоирония часто воспринимается как признак слабости.

И тем не менее статус спикера оказывается более сильной характеристикой, чем пол.

Маргарет Тэтчер сорвала аплодисменты и вызвала взрыв смеха, когда на митинге Консервативной партии в 2001 году пошутила: «По пути сюда я проезжала местный кинотеатр и, увидев афишу “Мумия возвращается”, поняла, что вы меня ждете». (В то время Тэтчер уже покинула пост премьер-министра.)

Статус — характеристика непостоянная: многое зависит от ситуации. В одной аудитории спикер будет наделен авторитетом, в другой — нет. Знаменитый консультант может пошутить над собой в разговоре с клиентами, а управляющий отелем в той же ситуации может быть неправильно понят гостями. Нужно оценивать и соотношение статусов: например, общаясь с подчиненными, руководитель вправе иронизировать над собой, а разговаривая с акционерами и инвесторами — нет.

Герман Греф на форуме «Синергия» в 2017 году начал выступление с самоиронии: «Чтобы… было не очень скучно, чтобы вы не заснули… я покажу вам несколько роликов».

Зал хорошо принял эту шутку. Но тот же Греф, насколько я заметил, никогда не позволяет себе самоиронию перед акционерами — они его работодатели.

Самоирония хороша, когда спикер по статусу выше аудитории.

5. Учитывать местный менталитет. Неумение шутить над собой и воспринимать чужую самоиронию может быть связано с гелотофобией — ментальной особенностью, при которой человек боится быть осмеянным. Чем сильнее гелотофобия распространена в обществе, тем реже люди иронизируют над собой.

В 2009 году группа ученых под руководством Рене Пройера из Университета Цюриха опубликовала результаты масштабного исследования гелотофобии[132].

Быть осмеянными меньше всего боятся жители Англии, Норвегии, Австралии, Гонконга, США, России. А вот в странах Ближнего Востока, мусульманской Африки и в некоторых государствах южной Европы страх быть осмеянными весьма велик.

Внутри России, по данным исследования, проведенного группой психологов под руководством Сергея Ениколопова[133], наблюдается зависимость между размером населенного пункта и уровнем гелотофобии: чем меньше населенный пункт — тем сильнее страх быть осмеянным, а значит, тем сложнее восприятие юмора и самоиронии в частности.

ВОПРОС ИЗ ЗАЛА:

«Можно ли шутить, если что-то пошло не так?»

Иногда юмор помогает справиться с нештатными ситуациями. Однако сначала нужно убедиться, что он действительно уместен. Есть два простых критерия:

• заметили или не заметили зрители,

• виноват или не виноват спикер.

Разберем каждую ситуацию.

Зал ничего не заметил. Если аудитория ничего не заметила — лучше и спикеру не замечать. Предположим, спикер ведет мастер-класс на большую аудиторию, и тут в дальнем углу организаторы мероприятия начинают разбираться с техническими проблемами. При этом зал ничего не замечает, все внимание по-прежнему на спикере. Тогда нет смысла прерываться и шутить. Только если ситуация сильно отвлекает самого спикера, он может как-то ее прокомментировать, но сначала нужно объяснить, что происходит.

Однажды организаторы мероприятия попросили меня приклеить на подошвы двусторонний скотч — чтобы убрать скрип от пластика, которым была покрыта сцена. Ощущения были ужасные — я постоянно готовился к падению. Тема позволяла, и я рассказал залу о своей проблеме. Перенос в абсурд звучал так: «Чувствую себя как Человек-паук, который прилипает к собственной паутине». Публика приняла репризу хорошо.

Зал заметил и спикер не виноват. Тут можно пошутить (если тема выступления не трагическая, конечно).

Если на экране появился не тот слайд или организаторы громко решают технические проблемы, парадокс будет: «Странно, что выступаю я, а все смотрят на других людей», — а шутка, например: «Я готовился к этому выступлению месяц, но, оказывается, чтобы все смотрели на сцену, нужно было просто что-нибудь сломать».

У юмориста Павла Воли есть целый набор шуток для ситуаций, когда на сцене что-то не работает: «Вот мой любимый момент: гонорар получен, а мне ничего не надо делать — просто стоять и ждать». Или: «Это лучший момент выступления — когда нервничают другие люди, а не я».

Зал заметил и виноват спикер. Когда что-то не так с продуктом, который демонстрирует спикер, — это самое болезненное. Всем заметно, ответственность на выступающем. На мой взгляд, тут лучше не шутить, а признать проблему и отнестись к ней легко — мол, все бывает, разберемся. Когда у Стива Джобса завис планшет, который он показывал на экране, он сказал: «Ничего, бывает, сейчас мне принесут другой». Это неприятно, но, с другой стороны, он отнесся к ситуации спокойно — и зал сделал то же самое.

Илон Маск презентовал автомобиль с пуленепробиваемыми стеклами. Он бросил в стекло стальной шарик, и оно треснуло. «Ой, мы рассчитывали на другое», — сказал Маск. Опыт повторили с другим стеклом, но снова неудачно. «Будем выяснять», — подытожил Маск. Акции Теслы в тот момент упали на 6%.

Спустя несколько дней выяснилось, что в ходе презентации машину сначала били кувалдами, а уже потом начали бросать в нее шарики. Оказалось, что и то, и другое сразу стекла не выдерживают. Позднее вышло официальное сообщение по этому поводу, и курс акций довольно быстро восстановился.

Вывод: если что-то идет не так по вине спикера, не нужно пытаться это скрыть — лучше признать. Есть шанс, что потом вопрос разрешится и репутация при этом не пострадает. Шутить тут необязательно, даже, пожалуй, лишне.

Теперь от стендапа перейдем к классике: приемам Черчилля и Цицерона.

Риторические приемы

Существуют приемы выразительности, которые касаются непосредственно формы высказывания. Спикеру стоит их знать — не зря они существуют уже больше двух тысяч лет, со времен Аристотеля. Это действительно проверенные временем способы сделать речь ярче.

Уинстон Черчилль, обладатель Нобелевской премии по литературе, в том числе за «блестящие ораторские способности в отстаивании возвышенных человеческих ценностей», использовал множество риторических приемов, многие из которых он сам описал в манифесте The Scaffolding of Rhetoric (в буквальном переводе — «Строительные леса риторики»). Написал он его в 23 года и следовал ему всю жизнь.

Вот что он писал о построении речи: «Кульминация в ораторском искусстве достигается быстрой чередой звуковых волн и ярких картин» (The climax of oratory is reached by a rapid succession of waves of sound and vivid pictures).

Узнаете «киноленту видений»? Риторические приемы — это то, что усилит ее воздействие.

Перечислю основные приемы, которые можно использовать в деловых выступлениях — и не только для красоты, а с конкретной целью.

ДЛЯ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ВНИМАНИЯ

Риторический вопрос — вопрос, который не требует ответа.

Илон Маск на презентации Tesla Cybertruck в 2019 году: «Вам не надоели скучные, одинаковые автомобили? Хотите ли вы что-то по-настоящему новое?»

Такие вопросы создают эффект диалога, им не являясь. Неплохой способ сблизиться с аудиторией, даже если выступление не предполагает активного взаимодействия.

Ритмическая организация высказывания — создание ритма речи, например с помощью чередования длинных и коротких фраз.

Отрывок из знаменитой речи Стива Джобса (сначала идут фразы длиной в 10–11 слов, в финале фраза в три слова): «Ваше время ограничено, поэтому не тратьте его на жизнь чужой жизнью. Не попадайте в ловушку догм, которые живут мышлением других людей. Не позволяйте шуму чужих мнений перебить ваш внутренний голос. И самое важное — имейте смелость следовать своему сердцу и интуиции. Они так или иначе уже знают, кем вы хотите стать. Все остальное — вторично».

Прием помогает сделать выразительный акцент в финале длинного развития мысли. В данном случае фраза «все остальное — вторично» резюмирует и усиливает все, что было сказано до этого.

Аллюзия — намек на что-то общеизвестное из области литературы, истории или мифологии. Предполагает культурную и интеллектуальную общность с аудиторией.

Например, немногие знают, что «мой дядя самых честных правил» (первая строка «Евгения Онегина» Пушкина) — это аллюзия на строку «осел был самых честных правил» из басни Ивана Крылова «Осел и мужик», 1818 года. Но если знать, фраза воспринимается совсем иначе.

ДЛЯ ЛУЧШЕГО ЗАПОМИНАНИЯ И ВЫРАЗИТЕЛЬНОСТИ

Триада — использование трех однородных элементов.

Например, «Свобода, равенство, братство» (девиз Французской революции).

У Владимира Ленина в работе «Попятное направление в русской социал-демократии»: «Учиться, учиться и еще раз учиться».

Элементов может быть и больше трех: «Мне нечего предложить вам, кроме крови, труда, слез и пота» (речь Черчилля в парламенте после вступления Великобритании во Вторую мировую войну).

Прием отлично подходит, если нужно закрепить мысль, придает речи ритм и хорошо работает для призыва аудитории к действию.

Параллелизм — повторение одной и той же структуры предложения в нескольких предложениях.

Пример находим в инаугурационной речи Джона Кеннеди: «Итак, соотечественники-американцы: не спрашивайте, что страна может сделать для вас, — спрашивайте, что вы можете сделать для вашей страны».

Две построенные параллельно, по единому образцу фразы создают очень выразительный эффект. Такие конструкции часто становятся афоризмами.

Антитеза — противопоставление двух понятий или идей.

Легендарное обращение Александра Суворова к солдатам: «Тяжело в ученье — легко в бою».

Противопоставление делает мысль простой и ясной, помогает обозначить позицию спикера, а также позволяет создавать емкие, разлетающиеся на цитаты высказывания.

Инверсия — изменение порядка слов в предложении.

Один из самых известных примеров — манера речи магистра Йоды из «Звездных войн»: «Поистине замечательным ум ребенка является» или «Секрет должен ли я вам открыть? Великий магистр ордена Джедаев я. Выиграл эту работу в лотерее, так вы думаете?».

Нескладность фразы заметно эффект усиливает ее.

Акроним (смысловая аббревиатура) — когда из первых букв советов или рекомендаций получается слово, по значению подходящее к теме. Идеально подходит для мастер-классов, и придумать свою такую формулу — большая удача.

Недавно я готовил выступление о построении будущего, пункты-тезисы которого на английском составили слово FUTURE («будущее»): Flexibility (гибкость), Unspoiled (не быть испорченным успехом), Timely (действовать вовремя), Usefulness (осознанность), Resilience (устойчивость), Evolution (постепенное развитие). Красиво!

Или как вам такой вариант для мастер-класса b2b-продаж: ДОХОД: Доверие, Ожидания, Характеристики продукта, Отношения, Долгосрочная перспектива.

ДЛЯ СОЗДАНИЯ ЭМОЦИОНАЛЬНОГО НАПРЯЖЕНИЯ

Анафора — повторение одного и того же слова или фразы в начале нескольких предложений.

Анафору часто использовал Черчилль: «Никогда не сдавайтесь! Никогда! Никогда! Никогда!» Или в знаменитой речи 1940 года: «Мы будем сражаться на побережье, мы будем сражаться в портах, мы будем сражаться в полях и на улицах, мы будем сражаться на холмах; мы никогда не сдадимся».

Прием помогает удержать внимание на ключевой идее речи, усиливать эмоциональное воздействие на слушателей.

Эпифора — повторение одного и того же слова или фразы в конце нескольких предложений. Дает примерно тот же эффект, что анафора.

Пример эпифоры из знаменитой речи Мартина Лютера Кинга «У меня есть мечта»: «Мы сможем работать вместе, молиться вместе, бороться вместе».

Эллипсис — намеренный пропуск слов в предложении, которые и так понятны из контекста.

Борис Ельцин, обращение 31 декабря 1999: «Я ухожу. Я сделал все, что мог» — из контекста понятно, откуда он уходит (с поста президента). Но краткость сделала высказывание ярким и сильным.

Аллитерация — повторение согласных или слогов внутри или в начале слов.

Высоцкий такое любил: «Пор-рвали пар-рус!»

Можно использовать для заголовков выступлений: «Увидел и понял», «Волнение, внимание, влияние», «Провалы и прорывы».

Градация — последовательное перечисление элементов, каждый из которых сильнее и важнее предыдущего.

В филиппиках[134] против Марка Антония Цицерон атакует: «Он поджигал Рим, он убивал граждан, он терзал республику!»

Такой прием помогает усилить эмоциональное воздействие и провести аудиторию через нарастающее напряжение к кульминации.

ДЛЯ ИЗМЕНЕНИЯ ОТНОШЕНИЯ АУДИТОРИИ

Фрейминг (и рефрейминг) и переформулировка проблемы — этот риторический прием стал особенно популярен в XX веке и заслуживает более подробного пояснения.

В 1978 году теоретик коммуникации Уильям Браун, анализируя, как меняется общественное мнение, предложил модель риторического социального вмешательства (Rhetoric of Social Intervention model, RSI): набора техник, меняющих общественное мнение через коммуникацию, главными из которых он счел рефрейминг (изменение рамок взгляда на проблему) и изменение языка описания проблемы. Сдвиг может быть как в сторону катастрофизации, так и в сторону нейтрализации.

Именно так вместо «потепления климата» появляется «климатический кризис», а вместо «проблем с мусором» — «пластиковая катастрофа».

«Люди с ограниченными возможностями» — это не просто вежливость, это переформулировка (рефрейминг) проблемы: подход «это личная беда» меняется на «мы можем эти ограничения сократить» — отсюда же «безбарьерная среда».

Или вместо «жертва насилия» — «человек, переживший насилие»: другое отношение — фокус на личности, без объективизации.

Еще пример — сахар и соль, которые стали соответственно «сладкой» и «белой» смертью.

Из бизнес-примеров рефрейминга можно вспомнить «человекоцентричность» — политику, провозглашенную Сбером: раньше видели в людях клиентов (тех, кто платит), теперь видим в клиентах людей — со всеми их интересами, радостями и проблемами, воспринимаем их целостно, заботимся о них и не навязываем ненужные им услуги.

ВОПРОС ИЗ ЗАЛА:

«Не сделают ли риторические приемы выступление натянутым?»

Серьезная работа над риторической красотой текста требует инвестиций как времени, так и усилий. Этот литературный труд не всегда окупается.

Что делать с вылизанным текстом? Учить наизусть? Читать по бумажке? И то и другое снизит искренность и плохо отразится на общем впечатлении.

Вот как можно использовать эти приемы, чтобы они были уместными и не ощущались лишней нагрузкой на спикера и аудиторию.

С иронией, как бы не всерьез.«Как сказал бы Цицерон: “О времена, о нравы… о стабильный интернет!» (аллюзия).

Для эффектного названия выступления.«Три способа потерять репутацию: соврать, сорваться, спрятаться» (триада и аллитерация).

В кульминационной или финальной части.«Мы можем ждать. Мы можем сомневаться. Мы можем действовать — и изменить рынок уже завтра» (анафора и антитеза).

Для запоминания ключевой мысли.«Коммуникация — это не про говорить, а про слышать; не про слова, а про смысл; не про презентацию, а про понимание» (параллелизм и антитеза).

Для усиления истории или примера.«Мы потеряли клиента. Потеряли деньги. Но хуже всего — мы потеряли веру в себя» (градация).

Для изменения отношения или поведения.«Люди покупают не дрели, а дырки» (фрейминг): важен не продут, а ценность, которую он дает.

ГЛАВНЫЙ РИТОРИЧЕСКИЙ ПРИЕМ: КРАТКОСТЬ!

19 ноября 1863 года состоялось открытие мемориального кладбища погибших в битве при Геттисберге в гражданской войне (Севера и Юга) в США. Организаторы пригласили президента США — Авраама Линкольна — «сказать пару слов». Вообще, он считался плохим оратором, со слабым (говорят, неприятно высоким[135]) голосом. Но это оказалось не важно.

Главной звездой дня должен был стать Эдвард Эверетт — губернатор Массачусетса, президент Гарвардского университета и знаменитый оратор. Его речь готовили почти месяц.

Эверетт выступал два часа, с массой исторических аллюзий и ссылок на античность.

Линкольн же говорил всего пару минут — но именно его речь в итоге стала знаменитым «Геттисбергским посланием».

Даже Эверетт признал, что речь Линкольна была сильнее.

Почему? Потому что она была:

• короткой: 272 слова, 2 минуты;

• простой и понятной всем;

• ритмичной; вот пример: «власть народа, волей народа, для народа»;

• со смыслом: не о битве, а об идеалах новой страны.

И напоследок — еще один прием-усилитель!

Как использовать реквизит

Американский сенатор Ньютон Гингрич однажды вышел к журналистам со стулом. У стула были спилены три ножки: одна — наполовину, одна — на три четверти, одна — почти полностью.

Гингрич сказал, что администрация Клинтона напоминает колченогий стул, поскольку внимание к вопросам семьи и брака у нее минимально, к вопросам обороны — больше, а к вопросам нравственности — полный ноль. Поэтому администрация неустойчива — прямо как стул со спиленными ножками.

После этого про сенатора написали газеты по всему миру, я узнал о нем из заметки в «Известиях». Стул Гингрича — отличный пример как метафоры (визуализации абстрактных понятий), так и использования реквизита.

Мне эта история так понравилось, что я сделал «стул Гингрича» для своих лекций про метафоры — купил яркий желтый стул и подпилил ему ножки. Однажды я даже возил его на выступление в другой город на поезде (введя в полное недоумение других пассажиров).

Семь лет спустя на встрече в крупной компании ее представитель сказал: «А я вас помню, вы выступали у нас с желтым стулом!» Реквизит зацепил внимание слушателя и запомнился на многие годы.

Другой вопрос, насколько убедительным он был. Кстати, Билла Клинтона, несмотря на креатив Гингрича, тогда переизбрали на второй срок.

Вот три принципа использования реквизита в выступлении:

1. Польза: реквизит помогает понять и/или запомнить то, о чем говорит спикер.

2. Взаимодействие: спикер работает с реквизитом, использует его.

3. Уместность: cпикер должен следить за корректностью применения реквизита так же, как при использовании метафор.

Приведу еще несколько примеров для вдохновения.

В 2009 году Билл Гейтс выступал на TED. Тема — борьба с малярией, все очень серьезно. Где-то на шестой минуте он сказал: «Я понимаю, что тема малярии волнует вас мало, вы с ней не сталкиваетесь. Чтобы это исправить, я принес сюда банку с малярийными комарами и выпущу их в зал», — что немедленно и сделал.

Конечно, комары не были малярийными, но аудитория оценила ход. Статистика забывается, а эмоции остаются. Кстати, есть данные, что после этого финансирование борьбы с малярией в странах Африки удвоилось — большую часть жертвовал фонд Билла и Мелинды Гейтс, но выступление точно внесло свой вклад.

В 1988 году в прямом эфире своего шоу Опра Уинфри выкатила тележку с 27 килограммами животного жира — так она показала, сколько сбросила за четыре месяца.

Спустя 20 лет об этом эпизоде (одном из самых рейтинговых на тогдашнем телевидении) она вспоминала так: «Большая, большая, большая, большая, большая, большая, большая ошибка! Когда я смотрю это шоу, я думаю, что это было одно из самых больших проявлений эгоизма в моей жизни». Похоже на кокетство, все же эта наглядность помогла промоутировать ее диету (врачи, впрочем, считают ее небезопасной).

Реквизит лучше запоминается и вызывает больше эмоций, чем изображение.

Как-то я был на лекции по инфографике профессора Эдварда Тафти, и он принес туда настоящее издание «Звездного вестника» (Sidereus Nuncius) Галилео Галилея, 1610 года: именно в этой книге были первые визуализации Луны и четырех спутников Юпитера, сделанные с помощью телескопа. Это было потрясающее эмоциональное переживание! (Позднее Тафти продал эту книгу на аукционе за шестьсот с лишним тысяч долларов.)

Реквизит может сделать главную мысль выразительнее:

Альберт Гор в своей знаменитой презентации о климатическом кризисе (по ее мотивам был снят документальный фильм «Неудобная правда», получивший «Оскар» в 2003 году) использовал… гидравлический подъемник.

На экране демонстрировались данные об увеличении выбросов CO2 за последние миллион лет. И когда речь заходила о резком скачке на современном этапе, спикер буквально взмывал вверх вместе с графиком.

Если же реквизит нужен для демонстрации явления, то он становится уже аргументом-кейсом. Например, на лекции по астрономии преподаватель может показать кусочек метеорита, чтобы объяснить, из чего он состоит.

Самый неожиданный реквизит, о котором я знаю, показала нейтроанатом Джилл Болт Тейлор, выступая на TED с лекцией «Инсайты моего инсульта»: она вынесла на сцену настоящий человеческий мозг и показала, где именно у нее произошел инсульт[136].

Наконец, я сам в эфирах прогноза погоды «с улицы», которых мы сделали более 300, использовал самый разнообразный реквизит: надевал кольчугу и отправлялся в установку Тесла, где в меня били молнии — чтобы показать, что внутри автомобиля (принцип «клетки Фарадея») в грозу вполне безопасно; проваливался под лед в защитном костюме — чтобы показать, что лед еще тонкий и опасный; летал в аэродинамической трубе — чтобы показать, ветер какой силы унесет человека. Все эти сюжеты имели огромный телевизионный рейтинг.

Стоит заметить: во всех примерах с реквизитом выступления были ориентированы на массовую аудиторию. Перед группой инвесторов или перед советом директоров крупной компании появление Альберта Гора на подъемнике вряд ли было бы уместно. Графика было бы достаточно, а реквизит сочли бы и манипуляцией, и пустой тратой денег.

Если же формат выступления ближе к популярному, реквизит можно и нужно использовать. Есть что показать, потрогать, даже сломать — можно смело это делать. Только не забывайте главное правило — реквизит должен быть «по делу».

Резюме

После того как мы подготовили основу — структуру, аргументацию, а также освоили систему Станиславского для раскрытия личной харизмы, можно заняться «украшениями». Они делают речь запоминающейся, помогают привлечь внимание и вызвать эмоции аудитории.

Метафоры делают абстрактное конкретным, помогают объяснить тезис через понятные образы. Важно избегать токсичных и двусмысленных сравнений и помнить: метафора — не аргумент! Она хороша для привлечения внимания и объяснения, но не заменяет доказательства.

Юмор повышает симпатию к спикеру и может облегчить запоминание, но велик риск, что шутка окажется не смешной или обидной. У любой шутки есть «жертва», и лучше, если это будет не аудитория и не ее ценности.

Юмор — это технология, которой можно научиться: замечать парадоксы («странно, что…») и говорить о них, создавая и тут же разрушая ожидания.

Риторические приемы усиливают речь, создают яркие цитаты, но могут создавать ощущение пафоса, который не всегда уместен.

Реквизит может значительно усилить эффект речи, но только если он помогает раскрыть смысл. С реквизитом очень важно взаимодействовать (показать, использовать). Если есть что принести на сцену по теме выступления — приносите.

Инструменты яркости — это не основа выступления, это его акценты. Они работают только при правильном и умеренном применении.

Если вас все еще волнует волнение

Многие исследователи считают страх публичных выступлений проявлением тревожного расстройства, которому подвержено порядка 70% населения. Поэтому его изучают медики — и данные исследований позволяют сделать три вывода.

1. Аудитории все равно, волнуется спикер или нет. Как правило, люди думают: «Все заметят, что я нервничаю». Ученые называют это иллюзией прозрачности и доказывают, что слушатели чувствуют внутреннее состояние выступающего намного реже, чем кажется самим выступающим (об этом, например, писали Ральф Бенке и Крис Сойер из Техасского университета в Остине[137], Уоррен Мэнсел и Дэвид Кларк из Оксфордского университета[138], Кеннет Савицки и Томас Джилович из Корнеллского университета[139]). Наши сильные чувства (в том числе волнение) проявляются не настолько явно, чтобы окружающие могли их заметить.

Еще одно распространенное мнение: «Пока я выступаю, все оценивают меня и мою внешность». Это так называемый эффект прожектора. И вновь исследователи (в частности, тот же Томас Джилович[140]) утверждают: люди склонны преувеличивать степень внимания окружающих к своему внешнему виду. Конечно, выйди спикер в костюме динозавра, это не останется незамеченным. Но если все в рамках нормы, едва ли кто-то надолго запомнит внешность и одежду спикера.

2. Волнение можно спутать с азартом. Есть исследования (например, Алии Крам и Питера Саловея[141]) показавшие, что нервозность и возбуждение вызывают схожие физические симптомы. Поэтому важно, как мы сами эти симптомы интерпретируем. Если оратор приходит к выводу, что он возбужден и испытывает азарт, а вовсе не взволнован и испуган, это дает ему дополнительную энергию и энтузиазм. Если же решает, что это волнение, выступающий теряет уверенность в собственных силах.

3. В борьбе со страхом помогают почти любые способы. Подойдет любая осознанная активность: медитация, позитивные визуализации, «освоение» помещения (изучение зала перед выходом на сцену). Несколько исследований подтвердили высокую эффективность тренировок в VR-очках: даже одна репетиция перед полным залом виртуальных зрителей снижает стресс во время реального выступления. Или вот: в 2017 году Бен Джексон из Университета Западной Австралии исследовал поведение 230 студентов: те, кто перед выступлением читал список успокаивающих утверждений, нервничали заметно меньше, чем представители контрольной группы[142].

Успокаивающие утверждения развенчивали основные источники страха. Приведу их здесь.

Еще один проверенный способ снизить стресс и страх — дыхательные упражнения. Систематический обзор 58 исследований дыхательных практик показал, что большинство из них эффективно снижают стресс и тревожность[143]. Из 72 практик 75% снижали тревогу, если практика длилась более пяти минут, проводилась регулярно и включала обучение. Упражнения, основанные только на интенсивном дыхании, реже давали положительный эффект.

Лично я предпочитаю знаменитую дыхательную гимнастику Александры Стрельниковой: последовательность резких акцентированных вдохов и плавных выдохов.

Наконец, есть эффект плацебо: стресс в некоторой степени снижают талисманы и ритуалы, будь то монетка в кроссовке или привычка выходить с правой ноги на сцену.

Единственное, чего я не могу посоветовать, — использовать лекарства (без назначения врача) или алкоголь. «Расслабление» может оказаться таким, что хорошего выступления не получится. Кроме того, обычно так борются с волнением те, у кого с контентом все плохо, и повод для волнения действительно есть.

В общем, способов побороть страх много. Однако остается вопрос — действительно ли с ним стоит бороться или ему можно найти лучшее применение?

Как использовать страх перед выступлением

Как показывает мой опыт прыжков с парашютом (их у меня почти тысяча), необъяснимое волнение перед выходом из самолета в воздухе — явление распространенное. Чтобы справиться с ним, опытные парашютисты рекомендуют перед прыжком проверить все что можно: еще раз внимательно изучить снаряжение, оценить облачность, ветер и турбулентность у земли, повторить задание на прыжок. Наконец, посмотреть, кто будет прыгать вместе с вами, и оценить их адекватность. Если возникают серьезные и обоснованные сомнения, лучше отказаться от прыжка.

Этот подход можно использовать и при подготовке выступлений. Приведу примеры из своей практики.

HR-директор собирается защищать свой проект перед руководством. Ей кажется, что она хорошо подготовилась: аргументы найдены, выступление отрепетировано. Но волнение не уходит.

Задаю ей вопрос: «Какими могут быть главные, самые опасные для проекта возражения?» Спикер задумалась… и вдруг поняла, что подобранные аргументы не снимают эти возражения. Вместо важных для руководства аргументов (о коммерческой эффективности проекта) она собрала те, что казались существенными ей самой (сколько ресурсов потребуется). Выступление приходится подготовить заново, но новое содержание придает спикеру уверенности, что теперь она действительно готова.

Другой пример.

Руководитель команды разработчиков готовится представить клиентам мобильное приложение для управления личными финансами. Примерно половину его выступления занимает рассказ о том, как они с командой создавали продукт. Это увлекает спикера, но он все еще волнуется.

Задаю вопрос: «Насколько эта информация важна потенциальным клиентам?» Выясняется, что, скорее всего, для них не имеет значения, как, когда, где, кем и сколько времени разрабатывалось приложение. Им важнее знать, в каких ситуациях приложение их выручит. Безопасно ли его использовать. Не уступает ли оно аналогичным продуктам.

Выступление переделано почти полностью — и волнение заметно уменьшилось, ведь теперь человек точно знает, что он нужен своей аудитории. Его контент полезен даже тем, кто не будет устанавливать приложение: спикер приводит статистику стихийных покупок в магазинах. Информация о том, что мы покупаем не задумываясь и сколько на это тратим, интересна почти всем.

Чтобы устранить истинную причину волнения — неуверенность в собственном контенте, — я предлагаю использовать чек-лист из пяти пунктов.

1. Релевантность. Насколько содержание нужно аудитории? Затрагивает ли оно важные для нее проблемы?

2. Новизна. Насколько контент нов и небанален? Много ли в нем того, о чем все и так знают? Есть ли что-то малоизвестное и удивительное?

3. Конкретика. Достаточно ли примеров, статистики, историй? Или в выступлении преобладают общие слова?

4. Структура. Связано ли содержание логически и драматургически, выделены ли тезисы или принципы, нет ли информации, не относящейся к главному тезису?

5. Цель. Понятно ли аудитории, что ей предлагают делать или зачем сообщают эту информацию?

Волнение и даже страх перед выходом на сцену — признаки того, что для спикера важен результат выступления. Предлагаю относиться к этим чувствам бережно и использовать их для улучшения содержания. И тогда страх пройдет — точнее, превратится в предвкушение и азарт.

ВОПРОС ИЗ ЗАЛА:

«А как избавиться, э-э-э, от слов-паразитов?»

Слова-паразиты, они же слова-филлеры, помогают спикеру заполнять интонационные паузы. Эксперименты показывают[144], что небольшое их количество даже полезно: они, как и паузы, помогают осмысливать сказанное.

Другой эксперимент[145] определил оптимальное количество слов-паразитов: не более двух на сотню слов — это примерно три-четыре «паразита» в минуту. Если их больше, это уже раздражает аудиторию.

В том же исследовании есть анализ убедительности: оказывается, идеально чистая речь (без запинок и слов-паразитов) звучит менее убедительно, чем речь с двумя-тремя «паразитами» в минуту. Но если их больше четырех в минуту, они превращаются в отвлекающий фактор, а если больше десяти, то слушатели начинают слышать только их — «о, опять!».

Что делать?

Есть хорошие данные о том, что немедленная обратная связь, например бросание монетки в банку при каждом произнесении слова-паразита, снижает их количество с десяти до двух в минуту уже после одной такой сессии[146].

Также помогают (это уже из моей практики):

• снижение темпа речи,

• репетиции,

• концентрация на содержании выступления.

Наконец, я неоднократно замечал, как спикеры почти полностью избавляются от своего «любимого» паразита просто после того, как им пару раз делают замечание. Одним словом, проблема решаема.

Резюме: как волноваться меньше

Волнение — это замечательно. Значит, спикер еще не забронзовел и слушатели для него важны.

Истинная причина страха — ощущение своей ненужности. Лучший способ борьбы — знать, что на сцене мы решаем проблемы людей.

В борьбе с волнением помогает что угодно. Эффект плацебо работает. Чуть лучше плацебо действуют дыхательные упражнения (например, гимнастика Стрельниковой) за десять минут до выступления.

Репетиции снижают волнение. Да, просто репетируйте. В одиночестве или перед близкими.

Люди волнуются на общих словах. На многих тренингах, уже на сотнях спикеров, я наблюдаю эффект — если спикер говорит общие слова и банальности, то нервничает заметно сильнее — потому что ощущает, как скучно это звучит. Как только спикер приводит пример — историю, статистику, — видно, как волнение уходит, голос становится увереннее, появляется энергия. И все потому, что подсознание подсказывает: «да, да, это интересно!»

Вместо заключения: напутствие спикерам

Книга заканчивается, но настоящая работа для вас только начинается. Все, что вы прочитали, обретет силу, только когда станет частью вашей практики.

Напоследок хочется напомнить главное.

Подходите к выступлению как профессионал: стройте драматургию, чтобы не терять внимания ни на секунду. Проверяйте аргументы, чтобы спокойно отвечать на вопросы вроде «А с чего вы это взяли?».

Продумайте, какие истории вы расскажете, где включите киноленту видений Станиславского, а где, возможно, добавите метафору или каплю юмора.

Для вдохновения я привел в Приложении описания и примеры наиболее частых деловых форматов выступлений. Чем лучше вы подготовитесь, тем меньше останется места для страха.

Говорите о важном! Не тратьте свое и чужое время на пустые речи.

Любите свою аудиторию! Заботьтесь о ней по-настоящему, ищите, как помочь и как решить ее задачи наилучшим образом.

И не забывайте: пока длится ваше выступление, это самое важное дело вашей жизни.

Я искренне жду от вас — читателей этой книги — сильных, ярких, полезных выступлений.

Удачи!

Приложение. Форматы выступлений

В этом разделе вас ждут описания и инструкции по подготовке самых распространенных форматов выступлений, с разбором примеров:

• мотивационное выступление (призыв начать или перестать что-то делать),

• питч (идеи проекта, стартапа),

• мастер-класс (подходит и для рассказа о кейсах на конференциях),

• презентация стратегии сотрудникам,

• отчет,

• плохие новости (надеюсь, вам не пригодится),

• поздравления,

• модерация круглого стола,

• сторителлинг.

Мотивационное выступление

Яркий пример такой речи — выступление мотивационного спикера Ника Вуйчича о буллинге перед учениками одной из школ. Обязательно посмотрите оригинал (выступление на английском, но современные технологии позволяют переводить выступления прямо во время просмотра видео)[147]. Разберем на примере речи Ника композицию мотивационного выступления.

КОМПОЗИЦИЯ МОТИВАЦИОННОГО ВЫСТУПЛЕНИЯ

Завязка: как я впервые столкнулся с проблемой. Здесь нужна история, которая вызывает у спикера сильные эмоции (пережитая им лично или глубоко его тронувшая). Максимально конкретно: дата, место, описание события.

Ник подробно рассказывает о том, как он с самого детства слышал от врачей, что он не такой, как все, что он не сможет ходить, не сможет то и это, не сможет ничего, — и как все его физические недостатки стали поводом для буллинга, когда он пошел в школу.

Актуализация: почему эта проблема важна не только для меня, но и для аудитории. Здесь нужно привести аргументы — к каким негативным последствиям для аудитории все это может привести. Можно проверить, соответствуют ли последствия семи «голливудским» страхам — смерть, болезнь, угроза близким, угроза семье, профессиональный провал, потеря самоуважения, гибель популяции (человечества или сообщества).

Ник упоминает статистику: 98% школьников травили кого-либо хотя бы раз в жизни. Это очень распространенное явление. И оно может привести к очень плохим последствиям.

Главный тезис: что я предлагаю. Максимально конкретный призыв к действию — аудитория должна понять, что ей делать.

Ник: «Я прошу вас остановиться и перестать буллить других».

Первое возможное возражение аудитории: почему она не хочет следовать моей цели. Начинается борьба — самая важная драматургическая часть. Чем точнее спикер попадет в реальные возражения, тем лучше. Очень хорошо, если само возражение подано как контраргумент: со ссылкой на статистику, кейс, мнение эксперта или логику.

«Вы можете сказать, что вы не такие плохие и не стали бы издеваться над человеком без конечностей».

Первый аргумент, ответ на первое возражение: почему следовать цели все же стоит. Можно использовать истории, примеры, статистику, эксперименты. Избегать общих слов.

«Но почему вы вообще над кем-нибудь издеваетесь, неважно по какой причине? Это не мелочь — это семена, из которых вырастает нечто большее. Как огромные секвойи вырастают из маленьких семян».

Второе возможное возражение (контраргумент) аудитории.

«Вы можете подумать, что это просто смешно и часть культуры — подтрунивать над людьми!»

Ответ на второе возражение. Второй аргумент.

Ник рассказывает, как в какой-то момент его буллили сразу двенадцать человек и он настолько ненавидел жизнь, что мечтал, чтобы все поскорее закончилось. И просит аудиторию представить: что, если те, над кем «безобидно» зубоскалят, думают сейчас о том же самом? И очередная шутка может стать последней каплей?

Третье возможное возражение (контраргумент) аудитории.

«Вы можете думать, что буллинг — это проявление силы».

Ответ на третье возражение. Третий аргумент.

«Но чтобы продемонстрировать силу, нужно сделать что-то сложное. А представьте, что я издеваюсь над вашим трехлетним племянником — я справлюсь, но в чем тут сила? А вот сказать агрессору, что вы его прощаете, и потребовать прекратить — это проявление силы».

Можно сделать еще несколько циклов «проблема — решение», но я рекомендую не более пяти. Если их больше, возможно, не выделено главное — для выступления это плохо. Отбор материала важнее, чем его количество!

Закольцовка: счастливое окончание изначальной истории или похожая история, которая закончилась хорошо. Закольцовка придает выступлению композиционную красоту. В этой части спикеру нужно напомнить аудитории, с чего он начинал (историю, статистику), и закончить позитивной историей или статистикой, которая подтверждает, что предлагаемое решение проблемы работает.

Ник рассказывает, что получил письмо от директора одной из школ, где выступал с похожей речью за восемь месяцев до этого. В письме говорилось, что с момента выступления в школе не наблюдали ни одного случая буллинга, и теперь там считается, что буллить «не круто».

Резюме: призыв к действию, максимально конкретно. Нужно еще раз повторить цель, но конкретнее, чем в начале.

«Что вы сделаете теперь? Продолжите буллить, зная, что человек может разочароваться в жизни окончательно? Или скажете себе, что это больше не круто? Я прошу вас перестать!»

Слова о любви. Любое выступление следует готовить с мыслью о том, как оно сделает жизнь слушателей лучше. Мы же искренне этого хотим, верно? Здесь спикеру стоит сказать пару слов о том, ради какой высокой цели он выступает, и пожелать всем чего-то хорошего. Это, помимо прочего, сблизит ценности спикера и аудитории.

«Все зависит от вас. Если вы хотите видеть больше любви в вашей школе — сами будьте любовью. Начните любить себя немного больше и других тоже любите немного больше».

Питч

Цель питча — убедить инвесторов вложить деньги в проект. О питчах написаны десятки книг, самая известная — «Стартап» Гая Кавасаки[148], где предложена классическая структура питча. Я предлагаю вам переработанную модель, основанную на моем опыте работы в жюри питчей в корпоративных акселераторах. В качестве примера приведу реальный питч компании DoorDash[149]. Это выступление на площадке акселератора Y-Combinator из 2013 года. Актуальные требования к питчам стартапов можно найти на сайте Founder Institute[150].

КОМПОЗИЦИЯ ПИТЧА

Название компании или проекта.

Мы — DoorDash.

Проблема. В идеале история, пример того, как клиент (лучше мы сами) испытывал неудобство, боль, сложность.

«Вы можете подумать, что доставка еды — это давно решенная проблема. Но в Менло-Парке или Пало-Альто это не так. Кроме пиццерий, почти ни один ресторан в этом районе не доставляет еду. Поэтому такие сервисы, как Seamless или Grubhub, которые просто агрегируют меню, но фактически не доставляют, здесь не работают».

Решение. Его надо описать так, чтобы оно было понятно для аудитории. К сожалению, в питчах часто предлагают решения типа «приложение, которое решит проблему». Надо максимально конкретно описать, что физически должен сделать клиент (вплоть до того, какие кнопки нажать) и что он получит в результате. Аудитория должна пройти путь клиента — только так решение будет понятно. Слишком сложные и вариативные решения редко получают зеленый свет.

«Мы позволяем каждому ресторану осуществлять доставку. Для клиентов мы предлагаем доставку еды из ресторанов менее чем за 45 минут. А для владельцев ресторанов мы предоставляем собственных водителей и управляем логистикой…»

Рынок. Надо вернуться к проблеме, но рассмотреть ее уже не как частный случай, а как бизнес-возможность, то есть оценить, сколько людей (или компаний) испытывают те же проблемы и сколько готовы платить за их решения. Здесь критически важна аргументация: насколько грамотно собраны и обработаны данные. Хорошо подходят ссылки на оценки рынка, а лучше всего — собственные опросы и исследования.

«Более 70% жителей США живут в районах, где рестораны не осуществляют доставку».

Бизнес-модель. На чем и как мы собираемся зарабатывать.

«Мы единственная компания в этой сфере, которая управляет собственной логистикой и сотрудничает с продавцами… Мы создали модель, которая заставляет доставку работать».

Конкуренция (и лучшие аналоги). Здесь надо иметь в виду, что фраза «конкурентов нет», скорее всего, отпугнет инвесторов: возможно, спикер боится их назвать, или плохо знает рынок, или, что хуже всего, проблема надуманна и несущественна, раз никто до сих пор не взялся ее решать.

«Существуют службы, которые отправляют курьеров доставлять заказы от вашего имени, но они медленнее и дороже, поскольку не постоянно сотрудничают с продавцами… В отличие от наших конкурентов, работающих в городах, мы работаем в пригороде Пало-Альто, районе, который гораздо более разбросан по большой территории и сложен для доставки».

Уникальное преимущество. Тут надо рассказать «секрет успеха», который делает нас лучше конкурентов. Это может быть уникальный опыт, квалификация (даже сочетание квалификаций), новая технология (желательно запатентованная), доступ к ресурсам (медиа, люди, связи и так далее). Это один из самых важных пунктов для инвесторов.

«Поскольку мы контролируем весь процесс доставки, мы предлагаем лучшую производительность по меньшей цене. Мы также создали логистическое ПО, которое делает процесс подключения любого водителя к нашей сети элементарным».

Текущий статус проекта. Что уже готово, на какой стадии. По данным Founder Institute, в последние годы инвесторы чаще вкладываются в результаты, чем в идеи.

«На более чем 3500 доставок наше среднее время составило 44 минуты… Наши заказы растут более чем на 30% неделя к неделе».

Команда. Состав команды, ее квалификация и опыт очень важны (часто это единственное уникальное преимущество), но еще важнее для инвестора — что заставит команду продолжать работу несколько лет с риском провала, а возможно, и переживая провалы. Надо показать, что мотивирует команду, что заставляет пробовать еще и еще. Репутация, конечно, тоже важна — честность и открытость относительно прошлого опыта выступающих. Все чаще я слышу от инвесторов фразу «мы вкладываемся не в проекты, а в людей».

В питче DoorDash блок про команду был опущен: все в аудитории уже были знакомы с командой, но обычно здесь говорят о компетенциях основателей, которые позволили построить такую сложную логистику.

Финансовые расчеты и прогнозы. Доказывать они должны не столько блестящие перспективы проекта (в Excel все молодцы), сколько понимание финансов. Здесь помимо формальных расчетов надо указать метрики, за которыми мы будем особо следить и которые покажут успех или провал проекта, — чтобы вовремя понять, что идет не так.

«Мы уже сгенерировали более $1,5 млн годовых продаж для наших ресторанов».

Риски и реакция на них. Каких рисков мы ожидаем и что будем делать, если они реализуются? Этот пункт показывает адекватность спикеров и желание бороться за инвестиции, а не бросать все при первых же трудностях. Хорошо бывает сказать, что, если в процессе будет создан какой-то новый продукт, инвестор будет иметь к нему отношение.

В рассматриваемом питче риски не озвучены явно, поскольку заранее было известно, что этот питч окажется в интернете. В случае выступления в закрытом формате перед инвесторами этот пункт обязательно обсуждается.

Как мир станет лучше благодаря продукту. Заканчивать надо на позитивной ноте, так что в финале покажите веру в продукт: опишите мир, где люди пользуются им, как их жизнь меняется к лучшему.

Наша сеть водителей и логистическое ПО позволяют нам выйти даже за рамки еды. Если бы вы создавали FedEx для управления локальными доставками сегодня, доставки происходили бы не на следующий и даже не в тот же день. Они происходили бы без задержек. И именно это мы строим в DoorDash.

Мастер-класс

Мастер-класс может применяться по прямому назначению (кого-то чему-то научить), но также это отличный инструмент продаж.

Как директор «Меркатора» в 2010-е годы я постоянно делал мастер-классы, и они значительно повышали продажи (рост на десятки процентов в год). Самые известные мои мастер-классы: «Режиссура обучающего ролика»[151] и «Увидел и понял» об инфографике, который я разберу ниже[152]. Формат мастер-класса подойдет и для выступления на отраслевой конференции: мы делимся экспертизой и попутно демонстрируем ее, тем самым увеличивая желание работать с нами.

ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП

Собираем примеры (кейсы). Неудачные (обязательно!) и удачные. Идеально, если это один и тот же кейс — до и после.

В качестве завязки выбираем самый яркий неудачный кейс или кейсы — конкретные, с примерами.

Формулируем принципы (правила, приемы), которые исправят ситуацию и которые люди смогут применять самостоятельно. Формулировки эти не должны меняться на протяжении мастер-класса. Показываем, как принцип 1 сделает положение лучше (а его невыполнение — хуже). Затем принцип 2 и так далее. Получится структурированный опыт, которым смогут воспользоваться другие.

Важно помнить о том, что:

• принципы не должны пересекаться,

• вместе они должны исчерпывающе закрывать тему,

• к списку принципов надо возвращаться несколько раз, чтобы лучше запомнились.

В длинных мастер-классах принципы могут делиться на подпринципы. Так, в моем мастер-классе о публичных выступлениях каждый из принципов («Драматургия», «Аргументация», «Станиславский») делится на свои подпринципы: скажем, в аргументации это «Ценностный подход», «Отличия аргументов от манипуляций», «Подача аргументов», «Недостатки каждого типа аргументов» — и так далее.

Придумываем общее название, чтобы сразу было понятно, о чем мастер-класс.

Мой мастер-класс «Увидел и понял» изначально назывался «Техники и приемы визуализации информации для эффективной коммуникации». Когда я показал это название своему педагогу, он сказал: «Что? Я ничего не понял!» Я начал объяснять, а он все равно активно «не понимал». Наконец, я в отчаянии буквально кричу: «Ох, ну инфографика — это когда увидел — и понял!» И тут он: «Запишите, вот хорошее название».

В итоге мастер-класс должен выглядеть как структурированный опыт, который превращает неудачные кейсы в удачные — при помощи принципов.

КОМПОЗИЦИЯ МАСТЕР-КЛАССА

Вступление. Введение в тему.

Если аудитория незнакома с предметом выступления, можно очень коротко (не более 5% общего времени) на конкретных примерах показать, о чем предполагается говорить. Если знакома, то можно начинать с завязки.

В самом начале мастер-класса «Увидел и понял» идут три короткие истории, показывающие, как инфографика влияет на реальные решения:

• как одна картинка помогла сотруднице добиться повышения зарплаты;

• как схема отношений в отделе позволила обнаружить конфликт в команде;

• как карта с точками смертей от холеры помогла врачу найти источник эпидемии.

Завязка. Откуда взялся опыт, которым собираюсь поделиться, как потерпел первую неудачу.

История о том, как начинался наш инфографический сериал «Россия в цифрах» — насколько несовершенны были первые ролики.

Актуализация проблемы. Как часто она встречается, к каким негативным последствиям может привести.

Почему это важно: проблема спикера — не всегда проблема аудитории. Скорее всего, придется показать ее распространенность на примере других кейсов или статистики. Проблема должна касаться одного из уже упоминавшихся семи голливудских страхов.

Здесь я показал и другие примеры с теми же ошибками. Красиво — да. Понятно — нет. Интересно — нет. Убедительно — нет. Вывод: инфографика — это не только про красоту.

Приобретение опыта № 1. Что мы начали делать, чтобы справиться с неудачей? Первая победа. Первый практический совет (принцип).

Картинки есть, но в них нет информации — отсутствуют данные. Появляется первый принцип — Содержательность. Инфографика обязана нести количественную информацию: числа, масштаб, измеримые параметры.

Аргументация первого совета. Один из четырех типов аргументов: логическое объяснение, статистика, кейс или ссылка на авторитет. Постарайтесь доказать аудитории, что к нужному результату привел именно этот принцип, а не случайность или совпадение.

Контрпример: «праздничные» изображения без цифр.

Вывод фиксируется как правило: инфографика без данных неинтересна.

Первая перипетия. Но первого принципа недостаточно. В идеале надо продолжить уже начатую историю и покажем, что первый совет необходим, но его недостаточно. Приемлемый вариант: другие примеры, где есть первый принцип, но нет других.

Появляются цифры, но интереса все равно нет. «В 2008 году Россия экспортировала 13 млн тонн зерна». И что? Это много или мало? Важно или не важно? Новая проблема: данные есть, смысла нет.

Приобретение опыта № 2 и его аргументация. Второй практический совет.

Появляется второй принцип — Сравнение.

Оказывается, поздний СССР был крупнейшим импортером зерна, а Россия в 90-е стала экспортером! (Кстати, в 2020-х — крупнейшим в мире экспортером.)

Смысл возникает при сравнении: с прошлым, с другими странами, с масштабом, с нормой.

Вторая перипетия. Второго опыта тоже оказалось недостаточно.

Следующая проблема: инфографика становится перегружена — сложные диаграммы, легенды, подписи, анимация.

Приобретение опыта № 3 и его аргументация. Третий совет.

Возникает третий принцип — Управление вниманием.

Дизайн нужен не для украшения, а чтобы облегчить восприятие.

Важен правильный тип диаграммы, минимум текста, последовательная подача, а в видео — плавное «перетекание» внимания.

Показываем «плохой» ролик с множеством графиков подряд: зритель вынужден каждый раз читать и заново понимать. Внимание теряется.

Хороший подход — смена графиков плавно, без когнитивных разрывов.

Третья перипетия.

Теперь инфографика понятна, но возникает новая проблема: нет эмоциональной вовлеченности, а она важна для медиапродукта.

Приобретение опыта № 4 и его аргументация. Четвертый совет.

Появляется четвертый принцип — Образность.

Визуальная метафора создает эмоцию и привлекает внимание, не разрушая смысла.

Резюме. Перечисляем еще раз все советы, возможно, даем какой-то обобщающий.

Получается формула: Содержательность + Сравнение + Управление вниманием + Образность.

Первые три принципа делают инфографику понятной, четвертый — добавляет впечатлений.

5. Слова о любви. Как уже говорилось, любое выступление должно делать жизнь слушателей лучше.

Финальная мысль: цель визуализации — не красота, а понимание.

Инфографика нужна, чтобы человек быстрее увидел суть сложного явления — и понял его. Хорошая визуализация экономит людям время и помогает принимать более осмысленные решения.

РЕПЕТИЦИИ И ДОРАБОТКИ

Если ставки высоки (вас будут снимать на видео в хорошем качестве и мастер-класс пойдет в сети), репетируйте перед аудиторией. Пусть это будет всего два-три зрителя, но они подскажут, где скучно, где непонятно, где повтор. Во время репетиций финализируется структура мастер-класса (сокращается и упрощается), добавляются и убираются примеры.

Я репетировал мастер-класс «Увидел и понял» дважды на аудиторию (в театральной студии) и еще раз пять с женой — именно она в итоге и подсказала идею сделать из кейса «Россия в цифрах» сквозную историю.

Презентация стратегии

Предлагаю несколько рекомендаций, как говорить о стратегии, чтобы команда ее поняла, приняла и действовала в соответствии с ней.

Примером здесь может служить презентация стратегии Сбера в 2023 году[153].

КОМПОЗИЦИЯ ПРЕЗЕНТАЦИИ СТРАТЕГИИ

1. Показать конкретные примеры того, как должны изменить свое поведение сотрудники. Что именно сделать (или перестать делать)?

Постараться найти такие установки для конкретных ситуаций и должностей, четыре-пять примеров. Возможно, кому-то потребуется переобучение, так как его позиция будет упразднена. Кто-то должен записать 10 идей по улучшению бизнес-процессов. Кто-то должен начать фиксировать клиентский опыт — свой и знакомых.

«Наш сотрудник должен стать доверенным советником. Что это значит на практике? Важна культура неравнодушия и содействия. Если сотрудник не поймет контекст, в котором находится клиент, он не сможет ему помочь. Мы должны научиться… оперировать долгосрочными интересами человека, а не его кошельком».

Такие конкретные задачи позволят сделать речь интересной и полезной для команды. Тогда сотрудник будет понимать не только для чего все это нужно, но и что конкретно от него ждут.

2. Показать проблему (или перспективу) в примерах и цифрах. Цифры и факты должны доказывать, что предлагаемые изменения необходимы.

Подойдут поучительные кейсы провала стратегий в других компаниях (Kodak, который изобрел цифровую камеру, но не внедрил, или маркетплейс Craigslist, чью выручку всего за несколько лет растащили конкуренты с узкой специализацией на разных категориях товаров).

В презентации Сбера упомянута одна из насущных проблем: «За последние три года количество спама, которое мы с вами получаем, увеличилось более чем на 60%… Человек становится самым слабым элементом этой системы».

3. Объяснить ограничения: чего мы НЕ делаем. Мой преподаватель стратегии в HBS Роберт Каплан любил демонстрировать слайд: «Стратегия — это то, чего мы НЕ делаем».

Ограничения сформулировать бывает труднее, чем цели, зато они отлично запоминаются. Эта информация полезна сотрудникам для построения карьеры — значит, им будет интересно.

«Клиент рассматривается исключительно как кошелек, как источник дохода — эта модель уйдет в прошлое… Мы будем зарабатывать на предложении релевантных услуг, не заставляя человека принимать решения, не подталкивая его к покупке ненужных или вредных для него товаров».

4. Обозначить важнейшие индикаторы, за которыми надо следить: на что смотреть каждый день, к чему привязывать OKR и KPI? Доля рынка? NPS? RPU? DAU?

Пусть таких точек контроля на стратегическом уровне будет не более пяти, зато все их запомнят.

«На горизонте трех лет мы обеспечим высокую рентабельность нашего капитала, которая должна быть выше 22%. Достаточность капитала… выше 13,3%. И мы должны будем обеспечить высокий уровень выплаты дивидендов на уровне 50% нашей чистой прибыли».

5. Создать конкретный «кинематографичный» образ будущего. Как выглядит реализация стратегии? Иконка приложения на первом экране смартфонов? Магазины в радиусе двух километров от любой точки в крупном городе? Каждый десятый автомобиль на улице — нашей марки?

Нужно нарисовать в воображении образы будущего, которые вдохновляют нас самих, — и рассказать о них сотрудникам. Это придаст выступлению искренности и уверенности в достижимости целей.

«В будущем, чтобы сделать чат-бот или открыть свой сайт, вам не нужен будет программист. Вы сможете это сделать с помощью искусственного интеллекта… Искусственный интеллект поможет написать музыку, нарисовать картинку, найти вдохновляющую идею для открытия собственного стартапа».

Отчет

Отчет традиционно считается самым скучным и поэтому самым сложным жанром выступлений. Скучный (для аудитории) он потому, что в нем чаще всего нарушаются правила драматургии: например, нет четкой цели (как аудитории действовать после отчета?). Нет препятствий и возражений с их преодолением — есть только данные и факты. Что с этим делать?

Самый простой вариант — ничего не делать, оставить отчет скучным жанром и постепенно вообще выводить его из формата публичных выступлений — рассылать документы с цифрами (как налоговый отчет, например) или сделать дашборд с регулярной публикацией цифр, где всегда (а не только в дни отчета) видно актуальное состояние дел.

Другой вариант — сместить фокус с отчета на его последствия. Вспомним первую главу и инструмент волшебная палочка — что должна сделать аудитория после отчета?

В моей практике был отчет, которым спикер хотел добиться выплаты бонуса своей команде, несмотря на то что она не выполнила план продаж. Отчет, по сути, превратился в питч идеи (очень непростой) и стал от этого гораздо интереснее.

Можно сделать акцент на трудностях и проблемах. Перед тем как сообщать результаты, рассказать, как трудно было их достичь, какой ценный опыт команда приобрела и как полезно поделиться им с другими — узнаёте формат «мастер-класс»?

Третий способ сделать отчет интересным — добавить в него запросы и ожидания слушающих. Чего они ждали, чего просили — и что мы сделали. Этот формат я смело рекомендую чиновникам, отчитывающимся перед населением, и HR-специалистам, которые рассказывают сотрудникам, как много хорошего для них сделала компания. Их аудитории, во-первых, обычно не очень-то вообще слушают, а во-вторых, недовольны: все не то и не так. И проблема не в неблагодарности, а в том, что по речи люди действительно не чувствуют, что все это делается ради них.

Поэтому предлагаю сделать основой отчета не то, что мы для них сделали, а то, что они, люди, просили нас сделать.

Примером такого отчета может служить выступление председателя Центрального банка Эльвиры Набиуллиной на пленарном заседании Государственной думы[154].

Эльвира Набиуллина начинает не с цифр, а с вопросов аудитории: «В своем выступлении я буду опираться именно на вопросы депутатов. Чем они отличались в этом году? Было меньше вопросов об инфляции… Но явно выросла обеспокоенность тем, как политика Центрального банка влияет на экономику. И именно с этого я начну свое выступление».

Наконец, четвертый вариант — превратить отчет в мастер-класс.

Так поступил, например, руководитель службы по сбору «плохих» долгов в одном из банков — на большом собрании менеджеров этого банка. Он понимал, что среди его аудитории два типа людей — те, кто и так все знает, и те, кто вообще этой темой не интересуется. Поэтому свой отчет он построил как мастер-класс — но не по сбору долгов, а по коммуникации: как выбирать стиль общения (с диапазоном вариантов от помощи заемщику до заведения уголовных дел); как использовать искусственный интеллект; наконец, как общаться так, чтобы после возврата долга (а часто и банкротства) люди сохранили лояльность банку. Последнее кажется невероятным — но именно это сделало драматургию сильной, а отчет — интересным для всех. Разумеется, все важные цифры с результатами в нем тоже были.

Плохие новости

Когда речь заходит о плохих новостях, вопрос не в том, как их произнести. Вопрос в том, что будет после. Если нас не интересуют последствия (настолько все плохо), мы просто сообщаем новости, и на этом все.

Другое дело — сказать неприятное так, чтобы у людей не исчезли ни мотивация, ни доверие. Придется потрудиться, но рабочий план есть.

ЭФФЕКТ ГОНЦА

Увы, в любом случае, сообщая плохие новости, мы теряем часть симпатий аудитории, даже если не имеем отношения к происходящему[155]: руководителя, который рассказывает о сокращениях или неудачном проекте, оценивают ниже как профессионала и просто человека.

Как ослабить этот эффект. Конечно, в кризисах именно лидер обязан сообщать правду — это основа для демонстрации ответственности и сохранения доверия. Тем не менее можно делегировать донесение плохих новостей, например, видеоролику, где будет озвучен негатив (инфографика, кадры неприятностей, титры и дикторский текст). После этого слово берет руководитель и рассказывает, что делать и как решать проблемы. В такой конфигурации «эффект гонца» не коснется спикера.

КАК ЭТО ДЕЛАЮТ ВРАЧИ

В поисках надежных исследований о том, как именно сообщать плохие новости, я наткнулся на протоколы врачей (в частности, онкологов)[156] — вот уж кому приходится делать это регулярно. Протоколы построены на принципах доказательной медицины (то есть эффект наблюдается эмпирически) и вполне могут быть использованы и в бизнесе.

Схема сообщения плохих новостей «по-врачебному»:

Выбрать момент и контекст. Не на бегу.

Начать с вопроса. «Хотите ли вы знать, что происходит?» Аудитория должна высказать желание услышать неприятное.

Четко обозначить плохую новость. Конкретно, без смягчений, но и без драматизации. Если ушел ключевой клиент, то это «ушел ключевой клиент», а не «некоторое снижение продаж» и не «все пропало».

Разумное сочувствие. Не говорить «я понимаю, как вам тяжело это слушать»: почти наверняка спикер не на месте аудитории, и такое «понимание» только обесценит ее чувства. Куда лучше сказать: «Я не представляю, что вы ощущаете». Можно (и нужно) говорить о своих чувствах — что вы сейчас ощущаете.

Показать горизонт действий. Конечно, это главная часть — показать, что у нас есть план, мы уже приступили к его реализации и нам нужно участие аудитории. Тут уместно вспомнить формулировку цели из первой главы («что надо сделать»).

Дать надежду. В трудной ситуации нужно транслировать уверенность и веру в успех, даже если у нас их нет и нет для них оснований. Советую применить принципы Станиславского — представить наилучший исход и говорить.

Вовлечь. Собирать мнения, идеи, проводить стратсессии, анонимные (!) опросы. Врачи обычно так не поступают, такого пункта нет в их протоколах, но для бизнеса этот вопрос крайне важен. «Что еще мы можем сделать?»

ПРИМЕР АНТИКРИЗИСНЫХ КОММУНИКАЦИЙ: МЕТОД КАРЛСОНА

Покажу, как действовать в кризисной ситуации и сообщать плохие новости, на примере поведения генерального директора шведской авиакомпании SAS Яна Карлсона в 1980-х[157].

К началу 1980-х годов авиакомпания SAS находилась в тяжелейшем кризисе. Бизнес был убыточным, сервис деградировал, а пассажиры массово уходили к конкурентам. Внутри царила бюрократия: даже покупка грузовика для техобслуживания требовала визы президента компании.

На этом фоне в 1981 году генеральным директором назначили 39-летнего Яна Карлсона, который ранее привел к успеху авиакомпанию Linjeflyg. Его стиль резко контрастировал со стилем прежнего руководства. Он не прятал проблемы, не выдавал директивы и готовые решения, а призывал к совместной ответственности. Карлсон выходил к людям и говорил прямо: «Компания в беде. Один я ее не спасу, мне нужна ваша помощь».

Выделим несколько принципов, по которым действовал Карлсон.

Простота. Он умел превращать сложные стратегии в ясные «боевые кличи». Его знаменитая «маленькая красная книжка» (Let’s Get In There and Fight) содержала комиксы: улыбающийся самолет рассказывал о прошлых успехах, плачущий — о кризисе. Дальше шел план, изложенный простыми словами. Это выглядело несколько наивно, но работало: сотрудники читали и пересказывали друг другу.

Драматургия. В речи он всегда использовал драматургию: сначала честно показывал проблему («мы теряем деньги, сервис рушится»), потом переходил к решению («наш шанс — стать лучшей авиакомпанией для бизнес-путешественников»).

Честность и открытость. Карлсон не прятал плохие новости и не сглаживал углы. Честность воспринималась не как поражение, а как признак уважения к сотрудникам.

Вовлечение. Карлсон считал, что решения должны рождаться у тех, кто каждый день контактирует с клиентами. Он говорил: «У компании 50 миллионов моментов истины каждый год — столько раз наши сотрудники сталкиваются с клиентами. Именно эти мгновения решают, останется ли человек с SAS или уйдет». Поэтому он требовал, чтобы решения принимались как можно ближе к месту контакта с клиентом, а менеджмент превращался в службу их поддержки.

Информация как условие ответственности. Карлсон говорил: «Нельзя требовать ответственности, не предоставив всей информации». Логика проста: если сотрудник владеет полной картиной, он обязан действовать и не может прятаться за незнанием. Поэтому Карлсон активно ездил по подразделениям компании, устраивал встречи, записывал видеопослания, издавал простые буклеты — лишь бы каждый знал, что происходит.

Символические жесты благодарности. Он понимал, что культура строится не только на словах. После того как SAS стала самой пунктуальной авиакомпанией мира, он подарил каждому сотруднику золотые часы с секундной стрелкой в виде самолетика. После успеха первой волны реформ каждому достался золотой значок — сердечко с надписью «Вы в сердце нашего успеха».

За два года SAS превратилась из проблемной авиакомпании в самую уважаемую в Европе: доля бизнес-пассажиров выросла до 60% (лучший показатель в регионе), прибыль в первый же год реформ увеличилась на 80 миллионов долларов — намного выше ожиданий, Air Transport World признал SAS «Авиакомпанией года», газета Dagens Nyheter назвала Яна Карлсона «самым популярным человеком Швеции».

Но главное — изменилась культура. Сотрудники получили полномочия и почувствовали, что руководитель не просто сообщает новости, а делится всей картиной и дает им роль в решении.

АНТИКРИЗИСНЫЕ КОММУНИКАЦИИ

Если случилось неприятное происшествие и нужно срочно подготовить сообщение, рекомендую использовать протокол CERC[158] (Crisis & Emergency Risk Communication), который я позволил себе немного дополнить на основе хороших исследований:

Сообщать сразу. Иначе молчание заполняют слухи.

Говорить конкретно: «зафиксировано 62 случая заболевания» вместо «много заболевших». Оценочные формулировки риска «часто», «нечасто», «редко» заставляют людей переоценивать вероятность негативных эффектов по сравнению с конкретными числами[159].

Признавать неопределенность. Лучше честно сказать, что что-то пока неизвестно («причины выясняются»), — это не очень нравится людям и слегка снижает доверие, но молчание или уход от ответа снижает его намного сильнее[160].

Сообщать, что сейчас делается для исправления ситуации.

Говорить людям, что им делать (если надо что-то делать).

Выражать сочувствие, если есть пострадавшие, но не извиняться, пока не будет понятно, чья именно вина.

Поздравления команды

Казалось бы, чего проще — взять и поздравить. Но как сделать это небанально и искренне? И конечно, чтобы что-то изменилось к лучшему. Я бы выделил здесь два правила.

1. Подумать, точно ли это кому-то надо? В каждой команде свои ритуалы. За 27 лет своего директорства я, по-моему, ни разу не поздравлял команду с Новым годом. И ничего, никто не демотивировался (насколько я мог судить по продуктивности).

Корпоративы были, но я туда приезжал на полчаса просто всем улыбнуться. Я люблю длинные глубокие разговоры в узком кругу, а не формальные ритуальные спичи. Одним словом, это необязательно.

2. Определить, какого именно результата мы ждем после поздравления. Да, все та же формулировка цели в терминах «что сделает аудитория после выступления». И нет, это не опошление возвышенного, а способ найти нужные слова.

Скажем, мы хотим, чтобы люди делали одно и не делали другое. Вот и отметим (поблагодарим, приведем в пример) людей за «одно» и пожелаем, чтобы стало меньше «другого». Тем самым мы напоминаем о высоких приоритетах (миссии, ценностях, принципах) компании.

Важно избегать менторского тона и указаний, как жить. Пункт 2 реализуется в коротких конкретных историях или фактах — «самые яркие достижения года», «что хочется вспомнить», «что было самым трудным», «кого хочется поблагодарить лично» или даже «что в моей жизни произошло важного» (тут, конечно, нужно не хвастаться новой квартирой, а показать связь своей жизни с жизнью компании).

Например, на новогоднем корпоративе генеральный директор рассказал, как ему пришлось делать выбор между важным семейным событием (рождением ребенка) и неотложными рабочими делами. Он сделал выбор в пользу ребенка (вернее, супруги) — но дела на это время подхватила команда.

Вполне новогодняя история, а смысл ее в трансляции ценностей — «нам очень важна семья, но без надежной команды не получится ставить ее на первое место».

В общем, поздравление (Новый год, юбилей) — это повод для трансляции ценностей, принципов, приоритетов, миссии — через истории, через то, кого и за что мы благодарим, и через пожелания на будущее.

Но можно и просто поздравить — мол, сейчас не время для речей, всем здоровья и счастья. В каком-то смысле это тоже трансляция приоритетов: есть время для работы, а есть — для отдыха, не будем смешивать.

Модерация круглого стола

Как известно, круглые столы на конференциях обычно проходят вообще без столов: спикеры сидят рядом, а где-то с краю — модератор, который управляет дискуссией. Модерация — особый формат публичного выступления, который требует особых навыков.

Разберем, в чем именно заключается роль модератора и как к ней подготовиться.

ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП

Cоздать драматургию будущей дискуссии. Сформулировать проблему, подготовить вопросы.

Подобрать участников так, чтобы были разные мнения. Если спикеров определяет не модератор, надо заранее выяснить их позиции и продумать, в каком порядке давать им слово.

Подготовить биографии всех спикеров, согласовать с ними. Представление не должно быть формальным: вместо эпитетов «лучший», «известнейший» и т. д. нужно использовать конкретные факты («лауреат Нобелевской премии», «обладатель премии “Оскар”»). Имя и должность, разумеется, в базовом наборе. Уточнить произношения имен и названий.

Обсудить вопросы со всеми спикерами заранее. Так они смогут приготовить истории и цифры, а не только общие слова. Круглые столы — это не место для неожиданных вопросов.

Подготовить вводное слово. Это не пустая формальность, а полноценное публичное выступление на три-четыре минуты, заявляющее (со статистикой и примерами) проблему, которую будут обсуждать на круглом столе. Вводное слово — это завязка круглого стола.

В ПРОЦЕССЕ

Приветствие. Поприветствовать зрителей, объявить тему, сделать короткую (три-пять минут) презентацию проблемы, со статистикой и кейсами, и задать главный вопрос, на который спикеры будут искать ответ.

Здесь возможны варианты. Так, Фарид Закария — журналист CNN и один из лучших модераторов мира на момент написания этой книги — открыл панель Technology in a Turbulent World в Давосе 2024 стремительно, сразу с обозначения конфликта, а не просто с приветствия[161]:

«Мы попробуем на этой панели решить проблему ИИ. Большинство людей беспокоят две противоположные вещи. Первая — что он уничтожит человечество. И вторая — почему, черт возьми, он не может водить мою машину?

Представление участников. После анонса темы представить спикеров согласно утвержденным ранее биографиям. Не нужно просить их «рассказать о себе»: это неуважительно по отношению и к спикеру, и к аудитории, а кроме того, показывает неготовность модератора.

Предоставление слова. По очереди передавать слово спикерам.

Модерация обсуждения. Аккуратно перебивать спикеров, если нужно уточнить ответ или если спикер сильно отклонился от темы. О возможности перебивать надо заранее договориться со спикерами. На очень формальных и статусных мероприятиях это может быть неприемлемо, но на большинстве круглых столов перебивать уместно и даже полезно.

В нашем примере Сэм Альтман (один из основателей компании Open AI, которая создала ChatGPT) начал пространно рассказывать об ограничения текущих систем. Закария аккуратно вернул его к конкретному вопросу, заданному в начале:

«Помоги нам понять, почему он не может водить мою машину?» И Сэму пришлось отвечать конкретнее: «Ну, есть отличные системы автопилота. Но если говорить про модель типа OpenAI — она хороша для определенных вещей, но плохо справляется с вопросами жизни и смерти».

Вопросы из зала. Здесь модератору нужно организовать общение спикера с залом. Важно останавливать длинные реплики слушателей и уточнять вопросы.

Финальный блиц. Попросить участников коротко (не более 20 секунд на каждого) поделиться итоговыми мыслями или идеями.

Резюме. Сделать короткое (одна-две минуты) резюме озвученных участниками практических советов или выводов.

Во время всего мероприятия модератору важно грамотно распределять свое внимание: 80% — на спикеров, 20% — на аудиторию, 0% — в телефон. Есть такое правило: куда смотрит модератор, туда и зрители. Свои вопросы к спикерам лучше запомнить, но в крайнем случае подглядывать в записи.

По моим ощущениям, работа модератора (если серьезно к ней подходить) намного труднее работы спикера. Необходимо сделать хорошее выступление на час-полтора, в котором почти все время говорит не модератор, а за качество отвечает именно он.

Сторителлинг

Сторителлинг, или рассказывание историй, можно применить к любому описанному выше формату. Напомню: истории мотивируют, убеждают, увлекают и к тому же надолго запоминаются[162]. От хорошей истории у слушателей вырабатывается окситоцин[163], и они больше жертвуют на благотворительность.

Однако если история скучная, эффекта от нее никакого. Поэтому приведу композиционный план увлекательной истории.

Спикеру и слушателям предстоит прожить короткое «кино»: у героя на пути к цели случилась проблема (это завязка), далее герой борется, потом принимает решение, снова борется и побеждает (или проигрывает), в процессе делая полезные для себя и для аудитории выводы. Лучшие истории — от первого лица. Спикер — автор и герой, носитель ценного и уникального опыта, именно ему будут сопереживать зрители.

Пожалуй, если и есть жанр выступлений, который человечество приблизило к совершенству, это именно сторителлинг. Самая известная конференция в мире, TED, — храм сторителлинга. В качестве примера для разбора я возьму, возможно, не самую популярную, но отлично рассказанную историю. Это выступление писателя и спикера Дрю Дадли Everyday Leadership («Повседневное лидерство»)[164].

КОМПОЗИЦИЯ ИСТОРИИ

Короткий анонс. Почему история может быть интересна слушателям? Какую пользу они из нее извлекут?

«Я хочу поделиться с вами одной историей, которая, вероятно, больше всего ответственна за то, что я переосмыслил лидерство и стал счастливее».

Экспозиция. Описываем обстоятельства, в которых происходит история. Место, время, состояние героя. Важна конкретность и краткость.

«Я учился в университете Mount Allison в Саквилле, Нью-Брансуик. И в день окончания учебы ко мне подошла девушка со словами:

“Я помню, как мы впервые встретились”».

Завязка. Возникновение цели и проблемы. Как случилось, что у героя появилась необходимость действовать? Как появилась проблема? Почему она важна?

«Она рассказала, как четыре года назад стояла в очереди на регистрацию новых студентов в кампусе и так боялась неизвестности, что готова была бросить университет. И тут вышел я в дурацкой шляпе с ведром леденцов, дал леденец парню рядом и заставил передать его ей. “И когда все рассмеялись, я поняла, что не должна ничего бросать. Я поняла, что я дома”».

Расширение проблемы. Каковы шансы, что аудитория сможет оказаться на месте спикера? Статистика подобных происшествий.

Этот шаг Дрю пропускает, переходя сразу к решениям, но в истории здесь можно добавить контекст: «Часто мы думаем, что лидерство — это что-то грандиозное, недостижимое для нас сейчас».

Начало преодоления проблемы. Наши ожидания. Первое препятствие на пути.

«Девушка говорит: “Ты был невероятно важным человеком в моей жизни. Я буду скучать по тебе”. И уходит».

Преодоление первого препятствия. Радость победы.

Дрю потрясен (I’m flattened). Это кажется победой — он узнал, что изменил чью-то жизнь.

Второе препятствие на пути к цели, или победа обернулась поражением. Сомнения. Уныние и желание сдаться.

«Но есть проблема: у меня нет никаких воспоминаний об этом моменте. Я обыскал свою память… и я не помню этого».

Борьба с собой и преодоление себя. Возможно, ситуация морального выбора («моральной дилеммы»).

«Так страшно думать о том, что мы настолько могущественны. Наш самый большой страх не в том, что мы незаметны. Наш самый большой страх — узнать о том, что мы невероятно сильны».

Преодоление второго препятствия. Достижение цели.

Дрю принимает эту силу. «Мы должны преодолеть этот страх… чтобы наши дети видели, что мы ценим влияние друг на друга больше, чем деньги и власть».

Формулирование принципов на будущее. Что мы поняли в процессе? Как изменилась наша жизнь? Что мы теперь будем делать, а что не будем? Здесь можно сформулировать один — три конкретных принципа на будущее.

«Нам нужно переопределить лидерство как создание вот таких “леденцовых моментов” (lollipop moments). Сколько мы их создаем? Сколько признаем? За сколько благодарим?»

Закольцовка. Показываем, как принципы изменили нашу жизнь и в аналогичной завязке ситуации мы поступили иначе (или теперь регулярно поступаете иначе). К чему это привело?

Слова о любви. Одна фраза, напутствие слушателям. Здесь можно позволить себе банальность, но коротко.

«Это простая идея, но я не думаю, что она незначительная. Спасибо вам большое за то, что позволили мне поделиться ею с вами сегодня».

ОШИБКИ РАССКАЗЧИКОВ ИСТОРИЙ (ЧЕК-ЛИСТ)

Отсутствие морали (или непонятная мораль). Будет ли слушателям понятно, что конкретно делать или не делать после истории? Без четкой морали у них остается раздражающий вопрос «зачем мы все это слушали?»

Слишком длинная вводная часть. Советую ограничиться буквально несколькими фразами — место-время, жизненные обстоятельства спикера. Мастера сразу начинают с завязки (прием «сразу к делу») и только потом, если необходимо, описывают обстоятельства.

Слабые препятствия. «Начал инвестировать и потерял 10 000 рублей (при доходе в миллион)» — что это за препятствие? Препятствия должны вызывать эмоции и быть серьезными. Иначе истории, по сути, и нет.

Отсутствие точки отчаяния. Без отчаяния героя — момента, когда он почти сдался, — у зрителей не будет ощущения серьезности препятствий, а также не будет повода герою сопереживать (не впадал в отчаяние, значит, не человек).

Отсутствие конкретики. На общих словах внимание теряется. «Было страшно», «не было денег», «было плохо» — всего лишь бледные оценки происходящего. Нужна конкретика: «в ушах стучало от страха, я не мог пошевелиться», «приходилось жить на 200 рублей в день», «год сидел на антидепрессантах».

Неискренняя подача. При формальном интонировании и неискренних эмоциях окситоцин не вырабатывается. Важно подключить киноленту видений.

Лишнее (отвлечения, детали, рассуждения). Все, что мы рассказываем, должно или усугублять проблему, или решать ее, или быть моралью — и никаких «кстати, на ум пришло». Лучше короткая история, где каждое слово важно, чем длинная с избытком деталей.

Рекомендуемая литература

Структура и драматургия

1. Скворцов А. А. Пять мифов о публичном выступлении. Harvard Business Review — Россия. Сентябрь, 2017.

2. Скворцов А. А. Полезное волнение. Harvard Business Review — Россия. Ноябрь, 2020.

3. Скворцов А. А. Уроки хорошей истории. Harvard Business Review — Россия. Сентябрь 2018.

4. Митта А. Кино между адом и раем. М.: АСТ, 2016.

5. Труби Д. Анатомия истории. 22 шага к созданию успешного сценария. М.: Альпина нон-фикшн, 2019.

6. Макки Р. История на миллион долларов. Мастер-класс для писателей, сценаристов и не только… М.: Альпина нон-фикшн, 2025.

7. Кэмпбелл Дж. Тысячеликий герой. СПб.: Питер, 2021.

Аргументация, убеждение, манипуляции

8. Скворцов А. А. Аргументация. Какие ваши доказательства? Harvard Business Review — Россия. Май, 2022.

9. Скворцов А. А. Аргументация. Ценностный подход. Большие идеи. Июнь, 2022.

10. Лау Д. У. Ф. Введение в критическое мышление и теорию креативности. М.: Эксмо, 2015.

11. Грант А. Подумайте еще раз. М.: МИФ, 2021.

12. Грант А. Переубедить непреклонного. Большие идеи (Harvard Business Review Россия). Апрель, 2021.

13. Кукла А. Ментальные ловушки: глупости, которые делают разумные люди, чтобы испортить себе жизнь. М.: Альпина Паблишер, 2023.

14. Чалдини Р. Психология влияния. Как научиться убеждать и добиваться успеха. М.: Бомбора, 2017.

Харизма, система Станиславского

15. Топорков В. К. С. Станиславский на репетиции. М.: Искусство, 1950.

16. Черкасский С. Мастерство актера. Станиславский — Болеславский — Страсберг. СПб.: Издательство РГИСИ, 2016.

Юмор, метафоры

17. Скворцов А. А. Самоирония: правила безопасности. Harvard Business Review — Россия. Июнь, 2018.

18. Скворцов А. А. O Tempora, умора: что нужно знать о юморе во время публичных выступлений. Harvard Business Review — Россия. Сентябрь, 2021.

19. Скворцов А. А. Съесть червяка. Метафоры в публичном выступлении, Harvard Business Review — Россия. Май 2019.

20. Лакофф Д. и Джонсон М. Метафоры, которыми мы живем. М.: URSS, 2023.

21. Картер Д. Stand Up. Библия комедии. М.: АСТ, 2016.

Презентации, ответы на неудобные вопросы, дополнительное развитие

22. Каптерев А. А. Мастерство презентации. Как создавать презентации, которые могут изменить мир. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.

23. Беркун С. Исповедь Оратора. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2019.

24. Кузин С. На линии огня. Искусство отвечать на провокационные вопросы. М.: Эксмо, 2016

25. Ильяхов М., Сарычева Л. Пиши, сокращай. М.: Альпина Паблишер, 2025.

26. Хьюмс Дж. Секреты великих ораторов. Говори как Черчилль, держись как Линкольн. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.

Благодарности

Огромное спасибо:

• Моим родителям за то, что всегда интересуются моими делами!

• Моей жене Юне, которая очень поддерживала меня, вдохновляла и мотивировала на написание книги.

• Моей дочери Лине, которая задала мне множество хороших вопросов про систему Станиславского.

• Моим педагогам актерского мастерства: Валентину Теплякову, Юрию Мартынычеву, Александру Северьянову и Давиду Ливневу — за знания и навыки.

• Елене Козловой, которая собрала контент из моих выступлений и статей в один текст.

• Виталию Градобоеву, который написал сотни критических комментариев к тексту книги.

• Юлии Потемкиной — ответственному редактору этой книги — за структуру и логику изложения.

• Елене Колузаевой — литературному редактору — за сокращения и ценные замечания.

А также:

• Телекомпании «Метео-ТВ» и лично Александру Митрошенкову за то, что в свое время поверили в меня.

• Коллективу и Клиентам компании «Меркатор» за опыт и знания.

• Всем моим ученикам за участие в опросах, за тысячи примеров выступлений, за доказательство того, что методы работают, а также за то, что спрашивали меня о книге.

Об авторе

Андрей Скворцов более тридцати лет работает в коммуникациях, превращая сложные задачи в захватывающие, ясные и убедительные истории.

Основал и 25 лет возглавлял компанию «Меркатор», которая производит инфографику, фильмы и презентации для крупнейших российских и международных компаний. Сооснователь компании «BSSL Азимут», которая создает цифровые инструменты для оценки сотрудников и команд.

Двенадцать лет Андрей работал на телевидении. В качестве ведущего «Погоды на НТВ» стал лауреатом NewYorkFestivals в номинации «Лучший ведущий информационно-развлекательного жанра». До него никто в мире не рассказывал о погоде в свободном падении с парашютом, на воздушном шаре, провалившись под лед, из ливневой канализации и в окружении молний в установке Тесла.

Помимо профессиональной деятельности, Андрей четырежды рекордсмен России по парашютному спорту в классе «большие формации».

Сегодня Андрей преподает в МШУ «Сколково» и СберУниверситете, делится практикой публичных выступлений, сторителлинга и аргументации в ведущих российских корпорациях, ведет тренинги, публикует статьи в ведущих бизнес-журналах.

МИФ Саморазвитие

Все книги по саморазвитию на одной странице: mif.to/samorazvitie

Узнавай первым о новых книгах, скидках и подарках из нашей рассылки mif.to/letter

#mifbooks

Над книгой работали

Ответственный редактор Юлия Потемкина

Литературный редактор Елена Колузаева

Корректоры Екатерина Назарова, Мария Топеха

ООО «МИФ»

mann-ivanov-ferber.ru

Электронная версия книги — ООО «Вебкнига», 2026

Примечания

https://www.retentionrabbit.com/blog/2025-youtube-audience-retention-benchmark-report.

А уже через год при поддержке «Меркатора» книга «История на миллион долларов» была издана и в России, став культовой и для отечественных создателей кино.

Я тоже был среди тех, кто учился у Макки, поэтому буду ссылаться на него, хотя те же законы драматургии описаны и Владимиром Проппом в «Морфологии сказки», и Джозефом Кэмпбеллом в «Тысячеликом герое», и Джоном Труби в «Анатомии истории», и Александром Миттой в книге «Кино между адом и раем».

Del Vecchio M., Kharlamov A., Parry G. and Pogrebna, G., 2018. The Data science of Hollywood: Using emotional arcs of movies to drive business model innovation in entertainment industries. arXiv preprint arXiv:1807.02221.

Mar R. A., Li J., Nguyen A. T. and Ta, C. P., 2021. Memory and comprehension of narrative versus expository texts: A meta-analysis. Psychonomic Bulletin & Review, 28(3), pp. 732–749.

Li Z. and Shi J. (2026) ‘Message effects on psychological reactance: meta-analyses’, Human Communication Research, 52(1), pp. 38–52. doi: 10.1093/hcr/hqaf016.

Slemp G. R., Kern M. L., Patrick K. J. and Ryan R. M. (2018) ‘Leader autonomy support in the workplace: A meta-analytic review’, Motivation and Emotion, 42(5), pp. 706–724.

Академик С. И. Вавилов выделял такие принципы научпопа: говорить о новом, а не пересказывать давно известное; показывать не только результат, но и путь — трудности, ошибки, борьбу за открытие; добиваться ясности без упрощенчества: так, чтобы было понятно и специалисту, и широкому читателю. Все очень напоминает принципы драматургии!

https://www.skolkovo.ru/researches/kak-plohie-kommunikacii-snizhayut-effektivnost-biznesa.

https://www.waltonfamilyfoundation.org/chatgpt-used-by-teachers-more-than-students-new-survey-from-walton-family-foundation-finds.

Талантист (2023) Отчет по России-2023 [PDF]. https://talantist.ru/report/The_talentist_presentation_RU-final.pdf.

Gray S. (2012) A study of negotiation styles: Between business managers from UK and Indian cultural backgrounds. Dissertation. University of Wolverhampton Business School.

https://www.ibs-b.hu/documents/278/Economist_Intelligence_Unit_-_Competing_across_borders_2012.pdf.

Tannenbaum M. B., Hepler J., Zimmerman R. S., Saul L., Jacobs S., Wilson K. and Albarracín D. (2015) ‘Appealing to fear: A meta-analysis of fear appeal effectiveness and theories’, Psychological Bulletin, 141(6), pp. 1178–1204. doi: 10.1037/a0039729.

Tversky A. and Kahneman D. (1991) ‘Loss aversion in riskless choice: A reference-dependent model’, Quarterly Journal of Economics, 106(4), pp. 1039–1061.

O’Keefe D. J. and Jensen J. D. (2007) ‘The relative persuasiveness of gain-framed and loss-framed messages for encouraging disease prevention behaviors: A meta-analytic review’, Journal of Health Communication, 12(7), pp. 623–644.

Buttussi F. and Chittaro L. (2019) ‘Humor and fear appeals in animated pedagogical agents: An evaluation in aviation safety education’, IEEE Transactions on Learning Technologies. doi: 10.1109/TLT.2019.2902401.

23 ноября 1996 года Boeing 767 Ethiopian Airlines был захвачен террористами, выработал топливо и приводнился у Коморских островов, в Индийском океане. На борту было 175 человек, погибли 125, выжили 50. В описании катастрофы говорится, что многие пассажиры надули жилеты еще в салоне; когда фюзеляж начал быстро заполняться водой, жилеты прижали людей к верхней части салона, и они не смогли нырнуть вниз к выходам.

Я попросил Claude составить список 100 великих речей — он выдал в основном западный канон (Черчилль, Линкольн, Кинг, Мандела). Я добавил 15 русскоязычных (Ленин, Гагарин, Сахаров, Бродский), и Claude даже подобрал первые фразы. Проверил около четверти — ошибок не нашел. Статистику считал ChatGPT. Точность не идеальная, но приемлемая: 24–46%.

Эгри Л. Искусство драматургии: творческая интерпретация человеческих мотивов. М.: Альпина нон-фикшн, 2020.

Выступление было посвящено принципам искренней коммуникации. Запись можно найти на видеохостингах, но большинство принципов описаны в этой книге. Прим. авт.

Komeda H., Taira T., Tsunemi K., Kusumi T. and Rapp D. N., 2018. A sixth sense: Narrative experiences of stories with twist endings. Scientific Study of Literature, 7(2), pp. 203–231.

Daly J. A. and Redlick M. H., 2016. Handling questions and objections affects audience judgments of speakers. Communication Education, 65(2), pp. 164–181.

van der Bles A. M., van der Linden S., Freeman A. L. J. and Spiegelhalter D. J. (2020) ‘The effects of communicating uncertainty on public trust in facts and numbers’, Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America, 117(14), pp. 7672–7683. doi: 10.1073/pnas.1913678117.

Ваш Андрей Петров. Композитор в воспоминаниях современников / сост. О. Сердобольский. СПб.: Издательство Ивана Лимбаха, 2010.

Kosslyn S. M., Kievit R. A., Russell A. G., & Shephard J. M. (2012). PowerPoint(®) Presentation Flaws and Failures: A Psychological Analysis. Frontiers in psychology, 3, 230.

Acheme D. E., Anderson C. and Miller C., 2025. The effects of language features and accents on the arousal of psychological reactance and communication outcomes. Communication Research, 52(8), pp. 1086–1115.

Yukl G., Seifert C. F. and Chavez C. (2008) ‘Validation of the extended Influence Behavior Questionnaire’, The Leadership Quarterly, 19(5), pp. 609–621.

Lee S., Han S., Cheong M., Kim S. L. and Yun S. (2017) ‘How do I get my way? A meta-analytic review of research on influence tactics’, The Leadership Quarterly, 28(1), pp. 210–228.

Статистический параметр, более 0,2 — значимо влияет, более 0,4 — сильно.

Ogu S. J. (2024) ‘Employee participation in decision-making and organizational commitment: A study of modern organizations’, Journal of Commerce, Management, and Tourism Studies, 3(1), pp. 55–64.

Чалдини Р. Психология влияния. Как научиться убеждать и добиваться успеха. М.: Бомбора, 2017.

Algan Y. and Cahuc P. (2013) Trust and Growth. Annual Review of Economics, 5, 521–549. doi: 10.1146/annurev-economics-081412-102108.

https://wciom.ru/analytical-reviews/analiticheskii-obzor/grazhdanin-i-lider-glavnye-trebovaniya-i-kachestva.

Cialdini R. B. and Martin S. (2024) ‘Using persuasion to spur lasting organizational change’, Harvard Business Review, 26 July.

Hornikx J. M. A., 2005. A review of experimental research on the relative persuasiveness of anecdotal, statistical, causal, and expert evidence.

Freling T., Yang Z., & Saini R. (2020). When Poignant Stories Outweigh Cold Hard Facts: A Meta-Analysis of the Anecdotal Bias.

Graeber T., Roth C. and Zimmermann F., 2024. Stories, statistics, and memory. The Quarterly Journal of Economics, 139(4), pp. 2181–2225.

Nielsen J. (2007) ‘Banner Blindness: The Original Eyetracking Research’, Nielsen Norman Group, 19 August.

Кукла А. Ментальные ловушки: глупости, которые делают разумные люди, чтобы испортить себе жизнь. М.: Альпина Паблишер, 2023.

Хафф Д. Как лгать при помощи статистики. М.: Альпина Паблишер, 2023.

https://www.rbc.ru/society/08/12/2020/5fcfb8319a794781eb76ef27.

Bostyn DH, Sevenhant S., Roets A. Of Mice, Men, and Trolleys: Hypothetical Judgment Versus Real-Life Behavior in Trolley-Style Moral Dilemmas. Psychol Sci. 2018 Jul; 29(7):1084–1093.

Godlee F., Smith J. and Marcovitch H. (2011) ‘Wakefield’s article linking MMR vaccine and autism was fraudulent’, BMJ, 342, c7452.

Simonsohn U., Nelson L. D. and Simmons, J. P. (2021) ‘Evidence of fraud in an influential field experiment about dishonesty’, Data Colada, 17 August.

Piller C. (2024) ‘Honesty researcher committed research misconduct, according to newly unsealed Harvard report’, Science, 15 March.

Baldoni J. (2019) What Daniel Kahneman knows about your gut decisions? Forbes. Available at: https://www.forbes.com/sites/johnbaldoni/2019/03/07/what-daniel-kahneman-knows-about-your-gut-decisions/?sh=266283912fec.

Dijksterhuis A., Bos M. W., Nordgren L. F. and van Baaren R. B. (2006) ‘On making the right choice: The deliberation-without-attention effect’, Science, 311(5763), pp. 1005–1007. doi: 10.1126/science.1121629.

Freling T., Yang Z., & Saini R. (2020). When Poignant Stories Outweigh Cold Hard Facts: A Meta-Analysis of the Anecdotal Bias. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 160 (September), 51–67.

Lin-Siegler X., Ahn J. N., Chen J., Fang F.-F. A., & Luna-Lucero, M. (2016). Even Einstein struggled: Effects of learning about great scientists’ struggles on high school students’ motivation to learn science. Journal of Educational Psychology, 108(3), 314–328.

Zak P. J. (2008). Brain Science: The Neurobiology of Trust. Scientific American, 298(6), pp. 88–95.

Green M. C. and Donahue J. K. (2011) ‘Persistence of belief change in the face of deception: The effect of factual stories revealed to be false’, Media Psychology, 14(3), pp. 312–331.

Hill K. (2012) ‘How Target figured out a teen girl was pregnant before her father did’, Forbes, 16 February.

Stark J. and Reif J. A., 2023. Time to tell a different story? Positive and negative follower perceptions of their leaders’ storytelling. Journal of Work-Applied Management, 15(1), pp. 81–95.

Damasio A. R. (1994) Descartes’ Error: Emotion, Reason, and the Human Brain. New York: G. P. Putnam.

Lerner J. S., Li Y., Valdesolo P. and Kassam, K. S. (2015) Emotion and decision making, Annual Review of Psychology, 66, pp. 799–823.

Ou M., & Ho S. S. (2024). Factors Associated With Information Credibility Perceptions: A Meta-Analysis. Journalism & Mass Communication Quarterly, 101(2), 346–372.

Dillard J. P., & Shen, L. (2012). The SAGE handbook of persuasion: Developments in theory and practice. SAGE Publications, Inc.

Wang B. (2025) ‘Two-Sided Messages in Influencer Marketing: Building Persuasion Through Increased Sincerity and Decreased Commercial Motives’.

Obermaier M. and Koch T., 2024. The paradox of argument strength: how weak arguments undermine the persuasive effects of strong arguments. Scientific Reports, 14(1), p. 22244.

Fragale, A.R. (2006) ‘The power of powerless speech: The effects of speech style and task interdependence on status conferral’, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 101(2), pp. 243–261. doi: 10.1016/j.obhdp.2006.01.004.

Тетлок Ф., Гарднер Д. Думай медленно — предсказывай точно. Искусство и наука предвидеть опасность. М.: АСТ, 2018.

Sniezek J. A. and Van Swol, L. M., 2001. Trust, confidence, and expertise in a judge-advisor system. Organizational behavior and human decision processes, 84(2), pp. 288–307.

Burgoon, M., & Miller, G.R. (1985). An expectancy interpretation of language and persuasion. In H. Giles & R. Clair (Eds.) The social and psychological contexts of language (pp. 199–229). London: Lawrence Erlbaum Associates.

Averbeck, J.M. (2023) ‘Language Expectancy Theory’, in Ho, E.Y., Bylund, C.L.M. and van Weert, J.C.M. (eds.) The International Encyclopedia of Health Communication. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons. doi: 10.1002/9781119678816.iehc0662.

Wang, B., Han, Y., Kandampully, J. and Lu, X. (2025) ‘How language arousal affects purchase intentions in online retailing? The role of virtual versus human influencers, language typicality, and trust’, Journal of Retailing and Consumer Services, 82, Article 104106. doi: 10.1016/j.jretconser.2024.104106.

Yu, X. and Liu, S.Q. (2024) ‘“You Must Try Our Taco!”: Advancing the Power of Language Assertiveness in Food Advertising’, Journal of Hospitality & Tourism Research, 48(8), pp. 1481–1492. doi: 10.1177/10963480231205757.

König, L. and Jucks, R. (2019) ‘Hot topics in science communication: Aggressive language decreases trustworthiness and credibility in scientific debates’, Public Understanding of Science, 28(4), pp. 401–416. doi: 10.1177/0963662519833903.

«Предзарегистрированные» означает, что исследователи заранее сообщают, в каких лабораториях будет проведен эксперимент, какие результаты они планируют получить, и обязуются опубликовать все результаты, независимо от того, подтвердят они гипотезу или опровергнут. «Мультилабораторные» исследования проводятся несколькими независимыми лабораториями. Термин «репликации» означает, что дизайн эксперимента во всех лабораториях будет одинаковым. «Двойными слепыми» они называются потому, что ни врач, ни пациент не знают, что в препарате — лекарство или плацебо. «Плацебо-контролируемые» — потому что эффективность лекарства сравнивается не с отсутствием лечения, а с лечением плацебо. Прим. авт.

https://www.inc.com/don-reisinger/all-companies-should-live-by-jeff-bezos-70-percent-rule.html.

Kaplan J., Gimbel S. & Harris, S. Neural correlates of maintaining one’s political beliefs in the face of counterevidence. Sci Rep 6, 39589 (2016).

Feinberg M. and Willer R. (2019). Moral reframing: A technique for effective and persuasive communication across political divides. Social and Personality Psychology Compass, 13(12).

Pascal B. (1994) ‘О геометрическом уме и об искусстве убеждать’, перевод Стрельцовой, Г. Я. Паскаль и европейская культура. Moscow: Respublika, pp. 434–458.

Feiler D., Tost J., & Grant, A. (2012). Mixed reasons, missed givings: On the rationales of charitable giving. Journal of Economic & Social Policy; Грант А. Подумайте еще раз. М.: МИФ, 2021.

Drolet M., Schubotz R. I. and Fischer J. (2012) ‘Authenticity affects the recognition of emotions in speech: behavioral and fMRI evidence’, Cognitive, Affective, & Behavioral Neuroscience, 12, pp. 140–150.

Grandey A. A. (2003) ‘When “The Show Must Go On”: Surface Acting and Deep Acting as Determinants of Emotional Exhaustion and Peer-Rated Service Delivery’, Academy of Management Journal, 46(1), pp. 86–96.

Markowitz D. M., Kouchaki M., Gino F., Hancock J. T. and Boyd R. L. (2023) ‘Authentic first impressions relate to interpersonal, social, and entrepreneurial success’, Social Psychological and Personality Science, 14(2), pp. 107–116.

Gong T., Park J. and Hyun H. (2020) ‘Customer response toward employees’ emotional labor in service industry settings’, Journal of Retailing and Consumer Services, 52, 101899.

Lapakko D. (2015). Communication is 93% Nonverbal: An Urban Legend Proliferates. Communication and Theater Association of Minnesota Journal, 34(1).

Mehrabian A., 1971. Silent messages (Vol. 8, No. 152, p. 30). Belmont, CA: Wadsworth.

Song R., Over H. and Carpenter M., 2016. Young children discriminate genuine from fake smiles and expect people displaying genuine smiles to be more prosocial. Evolution and Human Behavior, 37(6), pp. 490–501.

Denault V., Patterson M. L., Zloteanu M., Talwar V. (2024). The Myth of Body Language and the Fallacies of Body Language Analysis and Training Programs. In: Chadee, D., Kostić, A. (eds) Body Language Communication. Palgrave Macmillan, Cham.

United States. Congress. House. Committee on Science, Space, Investigations, T. (2011) S. on, Oversight, 2011. Behavioral Science and Security: Evaluating TSA’s SPOT Program: Hearing Before the Subcommittee on Investigations and Oversight, Committee on Science, Space, and Technology, House of Representatives, One Hundred Twelfth Congress, First Session, April 6, 2011. U.S. Government Printing Office.

Miller N., Maruyama G., Beaber R. J. and Valone K. (1976) ‘Speed of speech and persuasion’, Journal of Personality and Social Psychology, 34(4), pp. 615–624.

Garrison K. E., Tang D. and Schmeichel B. J., 2016. Embodying power: A preregistered replication and extension of the power pose effect. Social Psychological and Personality Science, 7(7), pp. 623–630.

Barratt Daniel & Rédei Anna & Innes-ker Åse & van de Weijer Joost. (2016). Does the Kuleshov Effect Really Exist? Revisiting a Classic Film Experiment on Facial Expressions and Emotional Contexts. Perception. 45.

Durán J. I., & Fernández-Dols J.-M. (2021). Do emotions result in their predicted facial expressions? A meta-analysis of studies on the co-occurrence of expression and emotion. Emotion, 21(7), 1550–1569.

Zhang Y., Li L., Ma X., Sun J., Dong Y. and Yang Z. (2025) ‘Invisible algorithms, visible outcomes: Roles of emotional labor and work gamification in gigs’, Computers in Human Behavior, 169, 108681.

Gaspar J. P., Methasani R. and Schweitzer M. E. (2019) ‘Fifty shades of deception: Characteristics and consequences of lying in negotiations’, Academy of Management Perspectives, 33(1).

Zhao Y., Gao L. and Gao J. (2025) ‘The impact of emotional labor on mental health: A systematic review and meta-analysis of multi-occupational groups’, Acta Psychologica, 261, 105905.

Wang G. and Seibert S. E. (2015) ‘The impact of leader emotion display frequency on follower performance: Leader surface acting and mean emotion display as boundary conditions’, The Leadership Quarterly, 26(4), pp. 577–593.

Renner K. A., Valentiner D. P. and Holzman J.B. (2017) ‘Focus-of-attention behavioral experiment: an examination of a therapeutic procedure to reduce social anxiety’, Cognitive Behaviour Therapy, 46(1), pp. 60–74.

Schneier Franklin & Rodebaugh Thomas & Blanco Carlos & Lewin Hillary & Liebowitz Michael. (2011). Fear and avoidance of eye contact in social anxiety disorder. Comprehensive psychiatry. 52. 81–7.

Queen’s University. (2002, November 22). “Here’s Looking At You” Has New Meaning: Eye Contact Shown To Affect Conversation Patterns, Group Problem-Solving Ability. ScienceDaily.

Otteson J. P. and Otteson C. R., 1980. Effect of teacher’s gaze on children’s story recall. Perceptual and Motor Skills, 50(1), pp. 35–42.

Conty L., George N. and Hietanen J. K., 2016. Watching Eyes effects: When others meet the self. Consciousness and cognition, 45, pp. 184–197.

Chen F. S., Minson J. A., Schöne M. and Heinrichs, M., 2013. In the eye of the beholder: Eye contact increases resistance to persuasion. Psychological science, 24(11), pp. 2254–2261.

Harrod E. G., Coe C. L. and Niedenthal P. M., 2020. Social structure predicts eye contact tolerance in nonhuman primates: evidence from a crowd-sourcing approach. Scientific Reports, 10(1), p. 6971.

https://vk.com/video-41043357_456239260.

100

Черкасский С. Д. Аффективная память в творчестве актера: Рибо — Станиславский — Страсберг. Вопросы театра, 1–2, с. 256–274.

101

Перевод Б. Пастернака.

102

Hopkins A. (2024) We Did OK, Kid: A Memoir. New York: Summit Books.

103

Lindquist K. A., Wager T. D., Kober H., Bliss-Moreau E. and Barrett L. F., 2012. The brain basis of emotion: a meta-analytic review. Behavioral and brain sciences, 35(3), pp. 121–143.

104

Станиславский К. С. Работа актёра над собой. М.: Искусство, 1938.

105

Beattie Geoffrey & Shovelton Heather. (2005). Why the spontaneous images created by the hands during talk can help make TV advertisements more effective. British journal of psychology (London, England: 1953). 96. 21–37. doi: 10.1348/000712605X103500.

106

Александра Николаевна Стрельникова — советский педагог, разработала дыхательную гимнастику, способ подготовки и восстановления голоса у певцов и актеров. Суть метода — короткий, резкий, активный вдох носом в сочетании с ритмичными движениями корпуса и рук. Есть данные о том, что такая гимнастика помогает не только лучше звучать, но и быстрее восстанавливаться после некоторых легочных заболеваний.

107

Corley M. and Hartsuiker R. J., 2003. Hesitation in speech can… um… help a listener understand. In Proceedings of the Annual Meeting of the Cognitive Science Society (Vol. 25, No. 25).

108

Walter N., Tukachinsky R., Pelled A. and Nabi R. (2019) ‘Meta-Analysis of Anger and Persuasion: An Empirical Integration of Four Models’, Journal of Communication, 69(1), pp. 73–93.

109

Van’t Riet J., Schaap G. and Kleemans M. (2018) ‘Fret not thyself: The persuasive effect of anger expression and the role of perceived appropriateness’, Motivation and Emotion, 42(1), pp. 103–117.

110

Карасюк Е. Ю. Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

111

Лакофф Д. и Джонсон М. Метафоры, которыми мы живем. М.: URSS, 2023.

112

Пер. В. Г. Аппельрота.

113

Довлатов С. Компромисс: повести. СПб.: Азбука, 2025.

114

Влиятельное направление в социальной психологии 1940–1960-х годов.

115

Sopory P. and Dillard J. P., 2002. The persuasive effects of metaphor: A meta-analysis. Human communication research, 28(3), pp. 382–419.

116

Slide: ology. Блестящее руководство по визуальному мышлению. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011.

117

Дуарте Н. Resonate. Захвати аудиторию своей яркой историей. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.

118

Zaltman G. and Zaltman L. H., 2008. Marketing metaphoria: What deep metaphors reveal about the minds of consumers. Harvard Business Press.

119

Tarvin A. (2017) The Skill of Humor [YouTube video]. TEDx Talks. https://youtu.be/iuGOmfkoX-g?si=ctCuKDyvJyxaplun.

120

Hauck W. E. and Thomas J. W., 1972. The relationship of humor to intelligence, creativity, and intentional and incidental learning. The journal of experimental education, 40(4), pp. 52–55.

121

Опрос ВЦИОМ: «День смеха-2026, или Россия не для грустных!». URL: https://wciom.ru/analytical-reviews/analiticheskii-obzor/den-smekha-2026-ili-rossija-ne-dlja-grustnykh.

122

Gayle B. M., Preiss R. W., Burrell, N. and Allen M., 2009. Classroom communication and instructional processes: Advances through meta-analysis. Routledge.

123

Walter N., Cody M. J., Xu L. Z. and Murphy S. T., 2018. A priest, a rabbi, and a minister walk into a bar: A meta-analysis of humor effects on persuasion. Human Communication Research, 44(4), pp. 343–373.

124

Картер Д. Stand Up. Библия комедии. М.: АСТ, 2016.

125

Борщёва Е. С. Как поймать юмор за хвост. М.: Эксмо, 2021.

126

Целиком разбор можно посмотреть здесь: https://t.me/skvorum/681.

127

Humor at Scale: Shifting Global Culture at McKinsey & Co. Case M-392.

128

Бредемайер К. Черная риторика: власть и магия слова. М.: Альпина Паблишер, 2018.

129

Gkorezis P. and Bellou V., 2016. The relationship between leader self-deprecating humor and perceived effectiveness: Trust in leader as a mediator. Leadership & Organization Development Journal, 37(7), pp. 882–898.

130

Aronson E., Willerman B. & Floyd J. (1966). The effect of a pratfall on increasing interpersonal appeal. Psychonomic Science, 5(1), 1–2.

131

Greengross G. and Miller G. F., 2008. Dissing oneself versus dissing rivals: Effects of status, personality, and sex on the short-term and long-term attractiveness of self-deprecating and other-deprecating humor. Evolutionary psychology, 6(3).

132

Ruch W., Proyer R. T. & Popa D. E. (2010). The fear of being laughed at (gelotophobia) and national levels of derisibility. Humor: International Journal of Humor Research, 23(2), 191–210.

133

Ениколопов С. Н., Чудова Н. В. и др. Психологический журнал, 2010–2011.

134

Античный жанр ораторского искусства, обличительная речь. Изначально так называли речи афинского оратора Демосфена, направленные против македонского правителя Филиппа II. Прим. ред.

135

Sarah (2012) ‘Squeakin’ Lincoln and the Art of Public Speaking’, Green Room Speakers, 14 December.

136

https://www.ted.com/talks/jill_bolte_taylor_my_stroke_of_insight.

137

Behnke R. R. and Sawyer C. R. (2004) ‘Public speaking anxiety as a function of sensitization and habituation processes’, Communication Education, 53(2), pp. 164–1173.

138

Mansell W. & Clark D. M. (1999). How do I appear to others? Social anxiety and processing of the observable self. Behaviour Research and Therapy, 37(5), 419–434.

139

Savitsky K. & Gilovich T. (2003). The illusion of transparency and the alleviation of speech anxiety. Journal of Experimental Social Psychology, 39(6), 618–625.

140

Gilovich T., Medvec V. & Savitsky K. (2000). The spotlight effect in social judgment. Journal of Personality and Social Psychology, 78(2), 211–222.

141

Crum A. J., Salovey P. & Achor S. (2013). Rethinking Stress: The Role of Mindsets in Determining the Stress Response. Journal of Personality and Social Psychology, 104(4), 716–733.

142

Ben Jackson, Josh Compton, Ashleigh L. Thornton & James A. Dimmock (2017). Re-Thinking Anxiety: Using Inoculation Messages to Reduce and Reinterpret Public Speaking Fears. PLOS ONE, **12(1): e0169972.

143

Zaccaro A., Gagliardi M. P., Laurino M. et al. (2023) ‘Breath for insight: A systematic review and meta-analysis of breath-based interventions for anxiety and depression’, Frontiers in Psychology, 14, p. 10741869. Available at: https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC10741869.

144

Corley M. & Hartsuiker R. J. (2003). Hesitation in speech can… um… help a listener understand. In R. Alterman & D. Kirsh (Eds.), Proceedings of the 25th Annual Conference of the Cognitive Science Society (pp. 276–281).

145

Duvall E., Graham T., Robbins A. & Divett S. (2014) Exploring filler words and their impact.

146

Hazel M., McMahon C. & Schmidt N. (2011) Immediate feedback: A means of reducing distracting filler words during public speeches. Basic Communication Course Annual, 23(1).

147

https://www.youtube.com/watch?v=l91cgdFCkJ0.

148

Кавасаки Г. Стартап: 11 мастер-классов от экс-евангелиста Apple и самого дерзкого венчурного капиталиста Кремниевой долины. М.: Юнайтед Пресс, 2010.

149

https://www.youtube.com/watch?v=YNAOXokK-o.

150

https://fi.co/benchmarks.

151

https://youtu.be/ySlHUbAUoVE.

152

https://youtu.be/IJa-gF1l_M4.

153

https://www.youtube.com/watch?v=cF05s-_c0Uc.

154

Видео выступления в открытом доступе нет, но есть транскрипт речи и презентация: https://www.cbr.ru/press/event/?id=28064.

155

John L. K., Blunden H. and Liu H. (2019) ‘Shooting the messenger’, Journal of Experimental Psychology: General, 148(4), pp. 644–666.

156

SPIKES (Baile W. F. et al., 2000. The Oncologist, 5(4), 302–311), ABCDE (Girgis A. & Sanson-Fisher R. W., 1995. BMJ, 310, 1124–1128), Fine Protocol (Fine A., 1991. BMJ, 303, 1321–1322).

157

https://www.slideshare.net/slideshow/lets-get-in-there-and-fight-by-jan-carlzon-sas-eng-only/7240808.

158

Centers for Disease Control and Prevention (CDC) (2018) CERC: Crisis and Emergency Risk Communication — Introduction. 2018 Update. Atlanta, GA: Centers for Disease Control and Prevention. Available at: https://www.cdc.gov/cerc/media/pdfs/CERC_Introduction.pdf.

159

Büchter R. B., Fechtelpeter D., Knelangen M., Ehrlich, M. and Waltering A. (2014) ‘Words or numbers? Communicating risk of adverse effects in written consumer health information: a systematic review and meta-analysis’, BMC Medical Informatics and Decision Making, 14, p. 76.

160

161

https://www.youtube.com/watch?v=JHPzQRTsb4A.

162

163

Zak P. J. (2008). Brain Science: The Neurobiology of Trust. Scientific American, 298(6), pp. 88–95.

164

https://www.youtube.com/watch?v=hVCBrkrFrBE.